ロブ・トーマスは、IBM でソフトウェア担当執行副社長と最高商業責任者の 2 つの役割を引き受けたとき、ビジネスにおいて最も困難なバランスをとるタスクの 1 つを引き継ぎました。つまり、長期的な製品革新と短期的な商業的パフォーマンスを調整することです。創業 100 年のテクノロジー大手企業のエンジニアリング パイプラインと世界的な販売組織の両方を監督する任務を負っているリーダーはほとんどいません。
トーマス氏は、この組み合わせにより、なぜ多くの大企業がイノベーションに失敗するのかについての理解が深まると述べています。 「それは一言に尽きます」と彼は言います。 “繰り返す。”
Thomas 氏は、ほとんどの大規模組織は速度ではなく規模を追求して接続されていると説明します。彼らの本能は、複数年にわたるロードマップを計画し、大胆で大きなリスクを取ることです。これは、真の反復に必要な迅速な実験と継続的なフィードバック ループに反するアプローチです。ほとんどの大企業では、そのような柔軟な試行錯誤の考え方が文化の一部ではない、と彼は言います。
Thomas 氏は、IBM は「少し構築し、少しテストし、多くを学ぶ」という考え方を採用することで、このパターンを打破しようとしていると述べています。これは、壮大な計画よりもフィードバック ループを優先することです。これは、IBMが2010年に買収したデータウェアハウス会社Netezzaの創設者であるジェット・サクセナ氏に一部触発された変更である。トーマス氏は、サクセナ氏がスタートアップへの投資を始めたとき、毎月創業者と会い、1つの質問をしたことを思い出した。顧客は何と言っていますか?時間が経つにつれて、こうした定期的なフィードバック ループにより、企業は当初の計画から大きく方向を変えることが多くなり、それが優れた製品の作り方だと Thomas は言います。その話を聞いた後、トーマスは IBM がそのようには機能しないことに気づきました。同社のアプローチはあまりにも直線的で、あまりにも厳格でした。 「そのとき、私たちはイノベーションの方法を変えなければならないことに気づきました。」
100年続く文化を変える
グローバル企業内の文化を変えるのは簡単な仕事ではありません。トーマス氏は、鍵となるのは、慣習に挑戦する適切な内部の声を特定し、高めることだと言う。
IBM のような大規模な組織では、真の進歩を促進する方法を知っている人材は、多くの場合すでに社内にいるとトーマス氏は考えています。リーダーシップの仕事は、彼らを特定し、彼らの考え方を高め、彼らに行動する自由を与えることである、と彼は言います。 「彼らは多くのガラスを割る傾向があります。つまり、彼らは私たちが何をすべきかについて強い意見を持っていることを意味します」とトーマスは言います。 「彼らは典型的なすべてのプロセスに従うことを望んでいません。彼らはより発言する傾向があります。おそらく他の人よりも少し意見が異なるかもしれませんが、それを奨励することが私たちの仕事の一部だと思います。」
彼によると、励ましとは混乱、無礼、機能不全を意味するものではなく、むしろ建設的な摩擦を許容するものであるという。トーマス氏は、従業員に「少し首を突っ込む」スペースを与えることが、永続的な文化的変化を推進する最も効果的な方法であると信じています。
同氏は、成長が企業の生来の権利ではないことを強調した今年のノーベル経済学賞を挙げた。それはイノベーションによって達成されなければなりません。 「原則を犠牲にすることなく、企業として常に変化し続ける意欲がある場合にのみ、イノベーションは起こります。」と彼は言います。 「これはすべての企業が学ぶべきことです。」
超大国としての実行
トーマスはまた、実行力に執着しており、それが優れたリーダーと優れたリーダーを分ける特徴であると彼は言います。彼は自分の書く習慣がその規律の重要な部分であると考えています。
毎週月曜日に、彼は IBM の同僚に短いメモを送り、自分の考えを共有し、優先順位を強化しています。彼は年に 1 ～ 2 回、長いホワイト ペーパー スタイルのメモ (通常は 4 ～ 7 ページ) を書き、自分の考えをより完全に整理し、重点分野と目標を中心にチームの調整を図ります。
彼のアプローチは、ジョン D. ロックフェラーのスタンダード石油運営戦略書から引用された「ロックフェラーの習慣」を部分的にモデル化しました。 「実行を促進するには、優先順位、データ、リズムの 3 つだけが必要です」とトーマス氏は言います。トーマス氏は、実行は優先順位、データ、リズムという 3 つの要素によって決まると述べています。優先順位によって全員の集中力が維持され、データは進捗状況を示し、リズムによって一貫したフォローアップが保証されます。目標が常に変化したり、会議が反応的になったりすると、チームは勢いを失います。しかし、安定したリズムが実行力を維持するのだと彼は言います。
トーマスは、プロフェッショナルがキャリアの早い段階で身につけられる最も価値のある、しかし見落とされている習慣の 1 つは、読書の時間を作ることであると信じています。ほとんどの人が、ある事柄から別の事柄に急いで移る世界では、勉強したり、アイデアを探求したり、好奇心に従うためのスペースを確保して、継続的に集中して読書することはますます稀になっている、と彼は主張する。彼は一日を始める前に 2 ～ 3 時間本を読むことがよくあります。
その好奇心は業界を超えて広がっています。 「私は電気が好きです」とトーマスは言います。かつては成績不振だったスポーツチームが好転したとき、彼はコーチが何を変えたのかを知りたがります。シェフが突然スポットライトを浴びることになったとき、自分のアプローチがユニークなものは何なのか疑問に思います。彼は、予想外の方法で成功を収めた人々やシステムの例、そしてそれらの結果を推進するスキルや考え方を理解することに魅了されています。
トーマス氏は、自分の時間の 30 ～ 40% を業界レポート、リーダーシップ研究、スポーツ伝記などを読むことに費やしていると推定しています。 「深い読書と絶え間ない実験の組み合わせが本当に重要です」と彼は言います。 「これが学習、イノベーション、リーダーシップを促進するものです。」
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