北欧諸国は、高収入、充実した福祉支援、自然へのアクセスが容易なことから、幸福度が高いことで知られています。国連が主催する最新の世界幸福度報告書によると、フィンランド、デンマーク、アイスランド、スウェーデンは実際に世界で最も幸福な4カ国であり、ノルウェーは7位となっている。
そこでは多くの人が幸せに働いていることがわかりました。北欧に本社を置く企業は、この国の人口が大陸の 4% 未満であるにもかかわらず、フォーチュン誌の「働きやすい欧州企業 100 社」のリストで 10 位を占めています。
デンマークとノルウェーにはそれぞれ上位 100 社のうち 3 社がランクインしています。前者はノボ ノルディスク、バイエルホルム、JYSK です。後者は Sector Alarm、Norgehus、Reitan Retail で、スウェーデンには Svea、Tre、Bengt Dahlgren、Sparbanken の 4 社があります。
この地域の氷河水について、世界の他の地域の企業が学べることはあるでしょうか?
インペリアル・カレッジ・ビジネス・スクールのテクノロジー・ベンチャーと起業家精神の教授兼教授であるエルッコ・オーティオ氏は、4つの特徴を指摘する。 「北欧の企業は階層構造がはるかに少ない、それが1つです。2つ目は、従業員に高いレベルの自主性を与える高い信頼の文化であるということです。ワークライフバランスが3つ目の要素です。最後に、方向性よりもコラボレーションとコンセンサスが重視されています。」と彼は説明します。
スウェーデンの土木コンサルタント会社ベングト・ダールグレン社ヨーテボリ支店のアンナ・ニバラ最高経営責任者（CEO）は、スウェーデン人は「同僚が意思決定をし、CEOが調整しなければならない唯一の国だ。その意味で民主主義は非常に重要だが、思っていることを誰にでも言えるということは、心理的安全性の強固な基盤にはならない」と述べた。 「それはうまくいきます」と彼は冗談めかして言います。
北欧モデルの実例
Autoio が重視する幸せな北欧企業の 4 つの柱 (自律性、低電力距離、ワークライフ バランス、コラボレーション) がパッケージ化されています。
「北欧の企業は階層構造がはるかに少ないです」と、インペリアル・カレッジ・ビジネス・スクールのテクノロジーベンチャーおよび起業家精神の教授兼教授であるエルコ・オーティオ氏は言う。
たとえば、ワークライフバランスへの取り組みは、エンパワーメントにとって重要であるとニバラ氏は言います。 「ベングト・ダールグレンが74年前に会社を設立したとき、彼は従業員にブルーベリーパイをご馳走し、『お腹を空かせたエンジニアは良いエンジニアではない』というスローガンを掲げて家に招きました」と彼女は言う。
最近では、定期的なフィーカ（仕事の話をせずにチームがお互いのことを知るためのコーヒーとケーキの休憩）、補助金付きの社内スキー旅行、マインドフルネスやスケジュールに遅れないようにするためのクラスなど、「私生活も重要だと感じさせる小さな出来事が常にたくさん起こっています」。
このレベルの配慮と個人的な寛容さ (間違いを認めることは人間全体の一部です) がビジネス文化に浸透しています。 「離婚を経験しているときも、離婚に苦しんでいるときも、お互いのことを共有することで、お互いをより信頼できるようになります」とニバラは説明します。
北欧ではよく知られた話です。トップ100にランクインするデンマークの製薬会社ノボ ノルディスクは、従業員がCEOをファーストネームで呼び、遅くまで働くプレッシャーを感じない文化でも知られている。
全員向けではありません
これらの原則は、どれほど道徳的であっても、危険をはらんでいます。 Autoio 氏は、北欧のアプローチの長所と短所の例として、かつてフィンランドの巨大携帯電話メーカーだった Nokia を挙げています。
ノキアは林業と重工業でスタートし、1960 年代と 1970 年代にエレクトロニクス分野に移行し、その後 1990 年代と 2000 年代初頭には世界の携帯電話市場を支配しました。当時、同社はこれらのポジションをフラットな階層構造として捉え、意思決定を顧客に近づけました。
「離婚を経験していることや苦労していることをお互いに話すと、お互いをもっと信頼し始めるのです。」
アンナ・ニバラ氏、ベングト・ダールグレン・ヨーテボリ支店CEO
しかし、iPhone によってスマートフォン時代が到来すると、同社は 2 回目の移行に失敗し、最終的には市場から撤退することになりました。現在は通信機器を専門に扱っております。
多くの分析がなされているこの失敗は、部分的には戦略的ミスによるものだが、オーティオ氏はまた、同社の中間管理委員会制度にも責任があると主張している。 「委員会は今後のアプローチを決定する権限を持っていた。最終的には中間管理職が互いの取り組みについて投票し続ける状況となり、業界の変化に対応するノキアの能力が妨げられた。」
これは、コンセンサス文化がイノベーションや俊敏性を妨げるという意味ではありません。 Autoはその証拠としてスウェーデンの活気に満ちたスタートアップセクターを挙げている。ニバラ氏はまた、一度合意に達すると、全員が足並みをそろえるため、物事がより早く進む傾向があるとも述べています。
バランスを正しく保つには、熟練した実行力が必要です。おそらく、今年のヨーロッパで働きやすい企業のリストに掲載された北欧企業から得た最も重要かつ関連性の高い教訓は、リーダーはトップダウンで協力する文化を採用できないということだろう。
「これはリーダーの責任だと思われがちですが、この環境をどのように構築するかについて同僚全員と話し合う必要があります」とニバラ氏は言います。 「単に上司が何をするかではなく、あなたがどのように貢献するかが重要です。そして、貢献するには何が必要ですか?」
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