何十年もの間、誰が最良の駐車スペースやオフィスを確保するかといった一見些細な問題がオフィス全体に緊張を生み出してきました。従業員は、オフィスの駐車場所と方法について（あるいは、そもそも壁のあるオフィスを手に入れたのは誰なのか）について不満を言い、えこひいき、地位、公平性に対する深い憤りを明らかにしています。
最近、オフィススペースをめぐる新たな「駐車場」争いが起きている。それは、誰がリモートで働くか、どれくらいの頻度で出勤するかをめぐってだ。企業がオフィスへの復帰義務やハイブリッドスケジュールに取り組む中、誰がどこで働くかという決定が火種になりつつある。多くのビジネスリーダーがすでに感じていることが調査によって裏付けられています。言い換えれば、リモートワークにおける不平等は拡大しているということです。高収入で高学歴の従業員はリモートの選択肢を持っている可能性が非常に高いですが、ほとんどの従業員はリモートの選択肢を持っていません。給与が 30,000 ドル程度の仕事では、リモートワークは稀です。収入が 20 万ドルを超える人の場合、30% 以上がパートタイムまたはフルタイムの柔軟性を提供しています。私たちが幹部教育プログラムで話を聞いた幹部の多くは、在宅勤務に関連する主な懸念事項として公平性（または公平性の欠如）を挙げています。オフィスに行かなければならない従業員は自分たちが不当に扱われていると感じ、エンゲージメントや士気を低下させる可能性があります。この新しい世界では、仕事は画一的ではなく個人化されるでしょう。しかし、パーソナライゼーションに伴い、ますますパーソナライズされた働き方において公平性を維持するという課題が生じます。組織はこの問題にどのように対処すべきでしょうか?
一般に、私たちは職場で不公平を感じることがよくあります。同じ組織内であっても給与が異なることが多いことは誰もが知っています。健康保険や休暇保険などの他の福利厚生も不平等に分配されています。では、誰がリモートで働けるようになることがなぜそれほど重要なのでしょうか?そして、この問題を解決するためにリーダーは何ができるでしょうか?
研究によると、意思決定プロセスが公平であると認識すると、不利な決定を受け入れる可能性が高くなります。実際には、公平性は、(1) 決定の理由が明確に説明されたかどうか、(2) 決定の理由が一貫して適用されたかどうか、(3) 人々が順応するのに十分な時間とリソースを持っているかどうか、(4) 人々の意見が求められ考慮されたかどうか、(5) 人々が尊厳と敬意を持って扱われたかどうかなど、多くの要因に依存するため、困難です。これらの条件のほとんどが満たされている場合でも、1 つまたは 2 つの不公平な要素が全体的な公平性の認識を大きく左右する可能性があります。
リモートワークの場合、単に仕事がリモートで行えると言うだけでは、誰かがその恩恵を受ける理由を正当化するのに十分ではありません。そこで、カスタマイズされたハイブリッドな働き方がより幅広い支持を得られるようにするための 3 つの重要な要素を以下に示します。
1. 新しい勤務構造 (リモート、ハイブリッド、またはオフィス) が全員にどのように、そしてなぜ価値をもたらすのかを明確にします。
より大きな目標の達成に役立つとみなされる場合、不平等な扱いはより正当なものになります。リーダーは、リモートワークが生産性戦略であることを明確に伝える必要があります。これは、在宅勤務によってどのように集中力が高まり、実行が速くなり、成果の質が高くなるのか、そしてこれらのメリットがチームや組織の全体的なパフォーマンスの向上にどのように役立つのかを具体的に説明することを意味します。
多くの場合、在宅勤務は個人の好みや都合によって決まります。代わりに、価値創造の観点からそれを正当化する必要があります。明らかにより良い成果に貢献しない限り、リモート勤務は許可されるべきではありません。しかし、それが起こった場合、リモートであろうと直接であろうと、従業員はその理由を理解する必要があります。
2. ハイブリッドポリシーの作成への従業員の関与
プロセスにおいて発言権がある場合、人々は不平等な合意を受け入れる可能性が高くなります。企業はトップダウンのポリシーを強制するのではなく、役割、機能、働き方の枠を越えて従業員を巻き込んで、ハイブリッドな働き方がどのようなものであるべきかについての会話を促進する必要があります。
会話は、アンケート、傾聴セッション、部門を超えたワークグループ、非公式のフィードバック ループなどの形式を取ることができます。参加するための最良の基準は、従業員が自分の意見が真剣に受け止められていることを理解することです。従業員は、ポリシーの決定に自分の視点が反映されているのを見ると、自分の意見が考慮されていることを直接確認でき、その決定が公正であると感じます。さらに大きな課題は、たとえ政策決定に反映されなかったとしても、人々の意見が真剣に受け止められていることを示すことだ。このような場合、リーダーは合理的な口調で合理的な説明をしなければなりません。
3. オフィス内のエクスペリエンスを実際に向上させることに投資します。
現場で働く必要がある人にとって、ハイブリッド ワークは原始的な取り組みのように感じるかもしれません。そのため、組織は表面的なメリット (無料の軽食だけでは十分ではありません) を超えて、オフィスでの作業体験を有意義に改善することに重点を置く必要があります。
これには、コラボレーションのためのより適切に設計されたスペース、共有ステータスのより明確なタイムライン、摩擦やフラストレーションを軽減する合理化されたワークフローが含まれます。目標は、オフィスでの仕事をより生産的で目的のあるものにすることです。これらの変化は従業員にとって実質的な意味だけでなく、象徴的な意味でも意味を持ちます。これにより、最終的には、従業員が尊厳と敬意をもって扱われていることを従業員に伝えることができます。
ハイブリッド ワークは定着します。しかし、長期的な成功はテクノロジーや政策だけではなく、それが計画され実装されるプロセスの公平性にも依存します。意思決定を明確に説明し、従業員の意見を真剣に受け止め、第一線の従業員の仕事を改善することで、リーダーは、独立した企業ではなく、より共有された企業のように感じられるハイブリッド システムを構築できます。
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