National Student Houseing CompanyのCEOとして、私は最も価値のあるビジネスクラスが販売やスプレッドシートではないことを学びました。彼らは人々、忍耐と視点についてです。
13歳でキャンパスアパートの創設者であるアランホーウィッツにバスケットボールの試合を失った後、初めて学びました。罰はビジネスに興味を持ち始め、その後、キャンパスアパートメントのフィラデルフィアプロパティの1つに2,000ドルのMitzvah Moneyを投資しました。
40年後、キャンパスアパートメントは、米国最大の民間学生住宅会社の1つであり、18州で20億ドル以上を持っています。そして、同社は大幅に成長しましたが、私が家族経営を全国的なリーダーとして拡大するにつれて、私が学んだ最も価値のある教訓は不動産を超えています。
より賢い危険を冒してください
2000年代半ばには、一部の学生住宅会社が急いで開示され、首都の首都にそのようなプラットフォームが必要だと確信しました。投資家はこれを期待しており、競合他社はそれをやっていて、市場はそれに報いるように見えました。
しかし、これが私が別の方法を選んだ理由です。
IPOを申請する代わりに、私はソブリン資産基金と有名な不動産投資家と提携して、学生の住宅部門の間で最大の合弁事業を作成しました。それは危険な運動でしたが、短期的な財務目標を達成するよう圧力をかけずに長期的な資本を提供しました。この選択を通じて、私たちは敏ility性を維持し、卒業生、教員、混合住宅に戦略的に投資することができ、競合他社は公開市場の需要によって制限されました。
ビジネスにおける最も重要な決定のいくつかは、明確な決定ではありません。それらは非伝統的ですが、不確実性の瞬間に取られた計算されたリスクです。長期的なリーダーとは、短期運動のために群衆に加わりたいという衝動に抵抗し、代わりに明日会社を展開する人々です。
私はスペースを専門としています
私が1994年に不動産部門に入ったとき、学生住宅は過小評価され、動物の家のジョン・ベルーシ・レンズを通して見落とされていました。ほとんどの産業は、オフィス、袖、産業、多家族の不動産など、従来のカテゴリーで最大の可能性を秘めています。
しかし、学生の住宅には明確で過小評価された機会があります。大学は急速に拡大しており、ほとんどの住宅需要を満たすために必要な運営の専門知識と財政的柔軟性が不足していました。私は、従来の飽和市場で競争するのではなく、この明確なセクターに焦点を合わせました。かつてはニッチ市場と見なされていたのは、私たちの遺産の基礎となっています。
これを通して、私は持続可能なビジネスの成長が彼らに捧げられたことから来て、未開拓の機会を特定し、長期的にそれらを運び、彼らを導くことができる専門知識を構築することを学びました。私の経験では、コアの強さに深く焦点を合わせると、会社が業界の基準を定義できる競争上の優位性が生まれます。
人々に会社を構築します
資本は成長につながる可能性がありますが、キャンパスアパートメントの真の基盤は常に私たちの人々でした。私たちの幹部の多くは10年以上私たちと一緒にいて、私たちのリーダーシップチームは、平均18年の任期でフォーチュン500のc-suitesの4。9年を超えています。
この種の継続性は、信頼、自律性、アクセシビリティの文化から来ています。キャンパスアパートメントはリーダーシップから始まります。在任中にドアポリシーが開催されたため、問題が発生したときにチームが直接アクセスできるようになりました。ビジネスのシニアリーダーシップは、しばしば遠く離れているように感じます。アクセシビリティの環境を作成することは、私たちの文化の決定的な側面となり、長期的な弾力性の重要な要素になりました。
このオープンカルチャーは競争上の優位性であり、私たちのアイデンティティを犠牲にすることなく、全国的に拡大することができます。
私の経験では、戦略のように意図的に人々に投資するリーダーは、市場の変化、停滞、混乱を探求するためにより装備されています。資本は成長につながりますが、文化はそれを維持します。
ティーンエイジャーへの最初の投資の後、私のキャリアの最も明確な結果は、個々の取引からではなく、賢明なリスクを冒し、信頼を築き、機会を作り、単一のサイクルを去る一連の意図的な決定からです。
Fortune.comの解説で表明された意見は、完全に著者の見解であり、必ずしも財産の意見と信念を反映しているわけではありません。
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