シルパン・アミンはゼネラルモーターズの事業の中核に位置しています。グローバル最高調達およびサプライチェーン責任者としての彼の任務は、エンジニアリング、製造、財務、そして会社の広範なサプライヤーネットワークに及びます。 GM の規模では、調達は部品の購入だけではありません。それは、資本の配分方法、リスクの価格設定と吸収方法、自動車の設計から発売までのスピード、企業が長期的な利益を確保しながら地政学的な衝撃をどのように乗り越えるかを決定します。
電化、半導体不足、地政学的な変動によって再編された業界では、運用の正確さが競争上の優位性となる可能性があります。
アミンのキャリアはマーケティング、エンジニアリング、製造、サプライチェーンに及び、企業の運営方法についての視野を広げるさまざまな役職を歴任してきました。商業分野と業務分野をまたいで働くことで、ある部門での決定が他の部門にどのような影響を与えるかを理解することができました。彼らの共通点は、彼らが作り出す環境への関心だ、と彼は言いました。彼は、四半期ごとの指標の達成にリーダーシップを還元するつもりはありません。彼は、チームが自分たちの仕事が企業の目標にどのように結びついているかを理解しているかどうか、そしてそのつながりが他の人たちに明確であるかどうかに焦点を当てています。
「実際、文化は結果を測定することよりも重要です」とアミン氏はフォーチュン・ネクスト・トゥ・リードシリーズの幅広い会話の中で語った。 「誰もが最高の仕事ができる強力な文化と環境を作れば、結果は必ずついてきます。実際、結果は誰の期待も超えるでしょう。」
アミンにとって、文化は機能します。これは、情報が部門を超えて流れるかどうか、および単一のチームを超えて進捗が見えるかどうかに反映されます。 GM ほどの規模の会社では、明確さによって戦略を調整された実行に変換することができます。
GM での最初の 10 年間、アミンはインテリア エンジニアリングの分野に移り、会社の最初の製品の発売を主導しました。彼はプログラムが軌道に乗っていると信じていた。彼はエンジニアリングの進捗状況を組織の他のメンバーに開示しなかったことを思い出します。
「これにより、組織の他の部分に不安が生じました」とアミンは言います。
ある製造業のリーダーは後に、コミュニケーションがより明確になってチームの貢献が明確になるまで、アミンに辞めるよう頼むところであったと語った。問題は技術的なパフォーマンスではなく、翻訳にありました。他の部門は、自分たちのエンジニアリング作業がより広範なビジネスをどのように推進しているのかを見ることができず、それが断絶を生み、摩擦を生みました。
教訓は長続きすることが証明されました。同僚がその仕事を共有の目標に結びつけることができなければ、単一の職務内で優れた成果を上げても十分ではありません。大規模な組織では、可視性と連携が運用上の要件となります。
その経験以来、アミンは部門を超えたチームの仕事を考慮し、パフォーマンスを向上させる直接フィードバックを提供することを優先するようになりました。同氏はまた、会議の進め方を形作る基準を強化したのはGMのCEO、メアリー・バーラ氏だと評価した。 「会議に行くときは、自分の肩書きや役割を玄関先に残しておかなければなりません。」
アミン氏は、大企業では階層構造が意思決定を遅らせる可能性があると考えています。タイトルを削除すると、部屋の雰囲気が変わり、グループ会議の質が向上します。
さて、それらの期待が彼のチームを定義しています。彼は、たとえ一般的な意見に反する場合でも、大胆で積極的に自分の意見を明確にしようとするリーダーを求めています。
彼がスタンフォード大学のエグゼクティブ教育プログラムで遭遇した事例研究がこの点を裏付けています。最も静かな声が意思決定の結果を有意義に形作る可能性があるため、リーダーはそれらの声が確実に聞こえるように会議を構成する必要があります。
アミン氏は、複雑なサプライチェーンにおいては、抑圧された反対意見がリスクの源であると考えています。同氏は、決定が下される前に厳格な議論が行われ、決定後は完全な調整が行われることを期待している。緊張は実行の一部であり、一度決定が下されると、チームは先に進むと彼は主張します。
彼は同じ基準を自分自身にも適用します。 「私は議論するのが好きで、時々議論します。私はこれをチームに率直に言います。すべての意見が考慮されるようにするために、実際には私が信じていない視点を共有します。」
この記事はもともと Fortune.com に掲載されました。
