クラフト・ハインズ（Kraft Heinz）は、ウォーレン・バフェット（Warren Buffett）と3Gキャピタル（3G Capital）が設計した2015年の巨大合併を解体することから退き、提案された分割をしばらく中断しました。今回の決定は四半期ごとの利益暴落、売上減少、そしてバークシャー・ハサウェイが約27.5％の持分を売却できる書類の提出によるものです。これは10年間の投資で潜在的な出口になります。これは、古いブランド、あまりにも多くの加工チーズ、現代的な好みに合わない砂糖ケチャップなど、多くの人々が「ポートフォリオ問題」の原因と見なす長年の衰退の最新の章です。しかし、それは症状を引き起こすと間違っています。古い製品はクラフトHeinzを沈めませんでした。本当の質問は、なぜ彼らが最初に失われたのかということです。
2013年のHeinz買収から2015年のKraftとの合併までの戦略は、価値創造より金融エンジニアリングでした。研究予算は削減され、マーケティングは空虚になり、サプライヤーは圧迫されました。サステナビリティとイノベーションは、ドライバーではなく妨害要因として扱われました。 3Gモデルは早期にマージンを高めた。しかし、それは脂肪ではなく筋肉をカットします。
そしてスコアボードは嘘をつきません。 2015年の合併以来、Kraft Heinz株価は約65～70％下落しました。同じ期間S&P 500指数は2倍以上上がった。
2019年、同社はブランド価値で150億ドルを記録しました。収益を再記載しました。 SECに罰金を支払いました。そしてそれは、更新ではなく戦略的不安定を知らせるリーダーシップの離脱であるCEOを経てCEOを循環しました。
Warren Buffettは、後にBerkshireがKraftに過剰な費用を支払い、投資を誤って判断したことを認めた。いくら世界で最も有名な投資家でも、いくら金融工学を利用しても投資を中断した企業を救うことはできません。
2017年、Kraft Heinzは私が当時CEOだったUnileverに対して1,430億ドルの敵対買収入札を開始しました。この提案では、株主に18％のプレミアムが提供され、持続可能性、研究開発、雇用、長期投資の全面的な削減を通じて資金を調達し、より高い短期収益を約束しました。このアプローチは、Unilever株の強烈な売買活動に続き、提案を取り巻く積極的な戦術について市場の一部で疑問を投げかけました。
私はその圧力が実際ではないふりをしません。即時の収益の約束に対抗して長期モデルを守ることは決して簡単ではありません。しかし、私たちの取締役会、投資家、労組、NGOパートナー、政策立案者は、算術以上を見ました。彼らは短期的な抽出が長期的な価値を破壊することを理解しました。 48時間以内に入札が崩れました。しかし、その後に隠れた哲学はそのまま残っていました。
Kraft Heinzは、持続可能性と革新ではなく、コスト削減から価値があると確信しています。そして世界がより健康な製品、再生可能なソーシング、意識的な消費主義に向かって進んだとき、会社は静かに立ちました。投資不足、過度に拡大し、連絡が切れました。
多くの競合他社がよりうまく適応しました。ダノンは植物ベースと再生農業を目指しました。ネスレは、健康と持続可能性を中心に製品ライン全体を再編しました。問題は、食品産業が変化したということではなく、クラフトHeinzがこれに合わせて変化する能力を失ったということです。
新しいCEOのスティーブ・カヒレーンは、分割を中止し、代わりに価格設定、改造、マーケティングに6億ドルを再投資することを決定し、バークシャーがオープンしました。あなたが成長に向かう道を切ることができないことと、新しいリーダーシップがそれを知っていることは暗黙の認識です。 10年ぶりに会社から出てくる最も希望的な信号かもしれない。
しかし、取り組むべき深い話は、企業の成功を可能にする数百万の顧客、従業員、サプライヤー、コミュニティを犠牲にして少数の所有者のために運営されている会社についてです。これは株主優先権の失敗のケーススタディです。急速な給料を見返りに投資と信頼を奪うと、資本主義が依存する成長と回復力のエンジン自体を失うことになります。わずかな剪定が成長を促進する可能性があります。しかし、根をハッキングして崩壊することは避けられません。
これはイデオロギーではありません。市場のダイナミクスです。消費者はより健康で持続可能な食品に向かって進んでいます。スタッフは目的に合ったブランドを追求しています。規制当局は基準を高めています。より健康な製品と再生可能エネルギー源に向けて革新を繰り広げる企業が市場シェアを確保しています。これとは対照的に、Kraft Heinzは定期的に主要な持続可能性指数で下位5位にランクされていますが、ほとんどの直接競合企業は上位4分位に属しています。
これらのどれもチャリティではありません。単に社会が指向する方向に合わせて事業を運営し、問題を生み出すよりも解決することで利益を得ることです。純正のビジネスの重要な原則です。
私は、目的を中心としたビジネスを構築するのは簡単なことではないことを経験を通して知っています。 Unileverでは、より速い収益を求める投資家の絶え間ない圧力に直面しました。すべての賭けが成果を上げたわけではありません。サステナビリティアジェンダは、私たちが過度に努力していると思っている人たちと、私たちが十分に進んでいないと思う人たちから批判されました。目的と利益のバランスをとることは目標ではなく規律であり、「問題を解決した」ふりをする会社はしばしば信頼性を最も早く失う会社です。
しかし、代替は明らかです。金融工学は数四半期にわたってマージンを提供することができます。しかし、それだけでは会社を何十年も維持することはできません。今日、すべての取締役会とCEOが直面している質問は、会社が何を販売しているのか、それが何を意味するのか、そしてあなたのモデルが今後の世界のために作られているのか、すでに過ぎ去った世界のために作られたのかということです。
これは、ビジネスの核心であるイノベーション、品質、サプライヤー関係、そしてそれを実現する人々に再投資することを意味します。これは、経営陣の給与を四半期ごとのコスト削減ではなく長期的な価値創造と結び付けることを意味します。これは、持続可能性をコンプライアンスの負担ではなく成長要因として扱うことを意味します。これは、移行が必要なときや避けられない危機に直面したときにあなたを支援できる利害関係者と真の同盟を築くことを意味します。
ここに真実があるからです。短期企業は寿命が短い。
クラフト・ハインズの運命はブランド経営の不幸なミスではない。狭い資本主義がどこに向かうかに関する警告だ。少数の富を中心に会社を立てれば、結局誰にも役に立たないでしょう。何十億もの問題解決を中心に構築すれば、持続可能なものを作ることができます。結局、市場はその違いを知ります。
Fortune.comのコメントに記載されている意見は、単にその著者の意見にすぎず、必ずしもFortuneの意見や信念を反映しているわけではありません。
