AmazonはFortune 500大企業で10年余りで初めてWalmartを抜いて1位を占めるとみられる。私の同僚であるPhil Wahbaは、この必読の特集で、これは米国企業の警備員の交換を象徴するものだと書いています。
長年にわたり、Amazonとウォルマートの競争は、eコマースと店舗、ソフトウェアと物流、破壊力、既存のシステムなどの小売業を取り巻く戦いのように見えました。しかし、AmazonがFortune 500大企業のトップに上がったのは、誰が最も多くの商品を販売するかをはるかに超えた、より深いリーダーシップレッスンを意味します。
Amazonは単により良い小売業者になったとしても、ウォルマートに追いついたわけではありません。小売経済にのみ依存することを拒否することで勝利しました。競合他社がコアビジネスの効率を高めることに集中している間、Amazonは徐々に完全に異なる財務ダイナミクスを持つ追加のエンジンを構築しました。もともと内部運用を強化するために作成されたAmazon Web Servicesは、企業の営業利益から不均衡な分け前を生み出す高収益クラウドの巨大企業になりました。これらの収益性は、Amazonに多くの大企業が達成するために努力する戦略的自由、積極的な投資能力、失敗した実験の吸収、そして継続的な発展能力を提供しました。
先行する企業はしばしばある事業を通じて成長し、他の事業を通じて収益を得る。適切なケース：マイクロソフトはクラウドを使用してソフトウェアの経済性を再編しました。アップルはサービスを使用してハードウェアの価値を拡大しました。 Amazonはクラウド収益を小売再作成資金として使用しました。
リーダーにとって、これはただの顧客執着やイノベーション文化であり、今ではすべての経営陣に精通したアイデアについての話ではありません。企業が利益と成長をどのように構成するかについてです。勝利する企業は、単にコアビジネスを最適化するのではなく、将来資金を提供する隣接収益エンジンを構築しています。
規模だけでは既存の企業を保護することはできません。経済的柔軟性はそうです。
今日、大規模企業のリーダーが直面する実際のリスクは、彼らがどれほど大胆に動くことができるかを制限するビジネスモデルに閉じ込められているということです。おそらく、すべてのリーダーが自分に尋ねるべき質問は次のとおりです。明日のための革新の余地を提供するために今日私たちが構築しているビジネスは何ですか？
数秒でよりスマートになる
新人CEO。企業はCEOを循環しながら、彼らを初心者CEOに置き換えています。
会議室攻撃。最高経営責任者（CEO）の志望者には、トップスポットの新しい競争相手がいます。まさに自分の取締役会の取締役です。
ボスボット。サム・アルトマンは、CEOの職業も、まもなく「確かに私」よりも仕事をうまく行うので、AIから安全ではないと述べました。
リーダーシップクラス
Google DeepMindの創設者兼CEOであるDemis Hassabisは、イノベーターのジレンマについて次のように述べています。 「私たちが自分自身を混乱に陥らない場合は、他の誰かがそうするでしょう。したがって、あなたが先に自分のやり方でこれを行うことをお勧めします。」
知っておくべきニュース
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