アクティブなリスニング。責任を共有します。予備的な許し。 AlixpartnersのCO -CEO関係で多くの治療を受けた夫婦の教義に似ている場合、あなたは遠くありません。
Alixpartnersの共同CEOS David GarfieldとRob Hornbyは、2月に2,500のグローバルコンサルティング会社をリードするように昇進しましたが、14年前に協力していましたが、どちらも非常に重要でした。 「予備的な仕事の経験には大きな違いがあります」と、AlixpartnersのCo -CEO、David Garfield氏は述べています。 「私たちが独立して作られたときのコラボレーションの結果として、私たちの決定はより良いと信じています。」
ガーフィールドはニューヨークに拠点を置いており、企業戦略、株主価値創造、グローバルコンサルティングビジネスの商業的側面で何十年もの経験があります。ホーンビーは英国に拠点を置いており、ニューヨークで30％の時間を費やしています。彼は、AI、デジタルイノベーション、スタートアップ、グローバルな営業環境の両方のスープ – ナットの背景を持っており、以前は同社のヨーロッパ、中東、アフリカの地域を率いていました。同時に、私たちはテクノロジーと商業的側面を理解し、ベルトの下で10年半働いています。
地理的分離は、コミュニティの戦略的利点です。その中で、彼らは時間の経過とともに20時間のリーダーシップレポートを維持しています。これは、1人のCEOにとって不可能な機能です。
ホーンビーは、「私たちはすべてに対して共同責任を負っています。」と言います。したがって、私たちはすべてに対してすべてに対する責任を共有します。しかし、これは、私たちが異なる専門知識を持っているので、私たちがすべてに関与しているという意味ではありません。 「
それらは「予備的な許し」の単一の傘の下で運営されているため、ホーンビーにも同じことが言えます。
ホーンビーは言った、「それから何か言うことがある。「それは大きすぎる。私たちは話さなければならないだろう。」そして、私たちはそれをオフラインにし、お互いに話しかけ、決定を求める人々に戻る権利を持っています。 「
ガーフィールドは、会話には常に積極的なリスニングが含まれていると言いました。この時点で、彼らはお互いを信頼して、偏見に従ってロビー活動をしないようにしますが、代わりにテーブルに対するお互いの視点を得ます。
「皮肉なことに、私たちはイベントを構築するために時間を費やす必要がないので、私たちはより速く答えると思います」とガーフィールドは言いました。
ガーフィールドとホーンビーを計画したいのですが、他のリーダーシップの専門家は最高の仕事を共有することにもっと注意しています。しかし、世界がより複雑になり、CEOの役割がより複雑になるため、2つよりも優れているかもしれませんが、組み合わせがほぼ完全であり、対人的ダイナミクスが関係を導き出さない場合のみです。過去3週間で、Comcast、Oracle、および現在Spotifyは、取締役会のさまざまな幹部とのCEOの移行を発表しました。
Pearl MeyerのエグゼクティブディレクターであるSusan Sandlundは、「すべての外部、内部、および組織は絶えず変化しており、組織は常に変化しています。」会社が実際に必要な場合、共同CEOを持つことは可能かもしれませんが、それが標準であるべきだと言うべきではありません。それを例外として考えてみると、かなり良いビジネスケースが必要です。 「
データプロバイダーであるEsgauge氏は、2025年までに245人のCEOの中にラッセル3000に8つのCO -CEOがあると述べました。過去10年間で、2023年に最大数のCO -CEOが17社に登録されています。
Sandlundは、それほど人気がない理由の1つは「多くのことが間違っている可能性があるため」ということだと指摘しました。
状況がCO -CEOとして厄介になるとき
デュオが落ちる可能性のある最も明白なtrap？ Search Form Cowen Partnersの社長であるShawn Coleは、管理チームが目立つことを望んでいた1人のエグゼクティブとともに、言いました。顧客、投資家、または取締役会とのミーティングでは、別のことについて話して厄介にすることができます。派ionsを形成できます。一貫したメッセージングは、リーダーシップチームを混乱させる可能性があります。決定 – 製造速度は遅くなる可能性があります。そして、状況を分類するために呼ばれた共リーダーシップ構造は、権威に関する混乱のリスクが常にあると述べました。それが失敗したとき、コールは対人問題のチョークを取り、約束の壊れたことを認識します。特に、CO -CEOの1つが感銘を受けた場合、一時的または究極のCEOを獲得できます。
電話は「結婚に非常に似ています」。働くには、多くのコミュニケーションが必要です。 「
「彼らは常に他のCEOの機会に惹かれるだろう」と彼は言った。これは、共代化物がしばしば持続しないことが多い別の理由です。彼は最近の約束について懐疑的であり、継続的な計画に現れた問題に対する短期的な解決策のように見えると指摘する人もいます。理事会を決定するのが難しい場合があるか、幹部を他の場所に引き付けることができる場合があると彼は言いました。 「これらは長期的な解決策のようには見えません。
CEOの継承のアドバイザーであるEgon ZehnderのChuck Grayは、他の人が権力に反応する方法は「常に予測可能ではない」と述べました。時々それは良いことですが、すべての場合ではありません。
Egon Zehnderの北米の取締役会の理事会長であるGray氏は、「CEOになったときに変化した人々を見た」と述べました。二人が自分の力を共有するとき、彼らはそのタイプにどのように反応するかを常に知っているわけではありません。 「
グレイは、共同CEOの関係では「等しい」定義はほとんど不可能であることを観察しました。 「レポートの数と同じですか？P＆LSと同じサイズですか？同じサイズのオフィスですか？」彼は言った。 「1つのビジネスラインは他のビジネスラインよりも大きい。1つはすべてのP＆Lおよびすべての企業機能を担当しています。
グレイは、理事会のメンバーが、CO -CEOのリーダーシップ構造を再び考慮した場合、すぐに彼女を止めるように再び尋ねたと述べました。
CEOは、彼は孤独だと言います
それにもかかわらず、CEO自体の役割はパワーシェアリングに新たな関心を集めることができ、グレイはCEOの役割の分割を深く研究する計画です。彼は最近、顧客に、「CEOの仕事が1人ではほとんど不可能である時間に到達した」と語った。取締役会では、CEOは、2019年の秋以来継続的な混乱に対処するCEOに独立企業に要請しました。
「私は多くのCEOと話をしてストレスと緊張を見ることができます。理論的には、誰かといくつかの負担を共有できれば、彼は仕事がより持続可能になる可能性があると言います。
専門家は、コアには明らかに異なる役割、補完的なテクニック、共有価値、明確な意思決定の権利、真の信頼があることに同意しました。さらに重要なことは、彼らの両方が実際に自分の役割を共有したいと考えていることです。これは常にCEOになるという性質に沿っています。
サンドランドは、「非常に成熟した人が必要だ」と言った。今日の特定のCEOは、地獄で力を共有することはできません。ある日、光が輝いており、別の日には、鼻は体を曲げることができません…あなたは本当にスポットを共有し、彼と一緒に大丈夫です。 「
アリックスパートナーに戻ると、ガーフィールドとホーンビーはすべて大丈夫でした。ガーフィールドは、それはすべての企業文化には適していないが、それが適切な化学と統一されている場合、彼らはより広い範囲を持つことができると指摘した。ホーンビーは、「現代のCEOの需要は不可能だと思う。CO -CEOは、信頼と関係の条件を満たすことができれば、複雑な世界に対処するためにより多くの帯域幅を提供します。」
