歴史には、公の場で非難を浴びたCEOがたくさんいます。しかし、たとえ和解が成立したとしても、同じ疑問が残ることはよくあります。この人はどうやって昇進し続けたのでしょうか？アメリカの企業では、この現象を「失敗」と呼びます。これは、業績が軌道に乗ることがほとんどない経営幹部の数が着実に増加していることを意味します。組織心理学者は、これは異常ではないと主張する。これはリーダーシップを評価する企業がいかに多いかを示す特徴である。
その核心にあるのは、十分に文書化された、能力よりも自信への偏見です。研究によると、積極的に話し、自信があり、成功したかどうかにかかわらず、勝利を自分の手柄にする人は、リーダー候補として認識される可能性が高いことが一貫して示されています。曖昧な環境では、取締役会や上級管理者が大胆さを能力と誤解することがよくあります。リーダーが市場の逆風、レガシーシステム、非協力的なチームなどのせいにして失敗を説得力を持って説明できる限り、その人の上昇気運は続く可能性がある。
もう一つの要因は、責任の非対称性です。上級管理職は通常、結果が個人の意思決定に直接結びつくことが難しい、広大で複雑なシステムを監督します。成績が良ければ信用度も上がります。結果が悪い場合、中間管理職、プロジェクトリーダー、経済が都合の良いショックアブソーバーとなり、責任は下方に広がります。これにより、パフォーマンスの低いリーダーが次の昇進を確実にするために十分長く生き残ることができます。
次に、移動性の錯覚があります。多くの業界では、頻繁な転職は危険信号ではなく、野心と意欲の表れとして捉えられています。短期間で不均一な在職期間を経て退職する幹部は、それぞれの退職を「成長の機会」または戦略的要点として捉え直すことができます。採用担当者や取締役会は、トップの役職を迅速に採用するというプレッシャーにさらされており、多くの場合、詳細な業績監査ではなく、ブランド企業、水増しされた役職、エリートネットワークなどの履歴書シグナルに依存しています。
皮肉なことに、早期に可視化することで失敗が加速する可能性もあります。注目を集める役割は成功と失敗の両方を大きくしますが、同時に知名度も高めます。グローバル企業で問題を抱えた部門を率いる幹部は、平凡な成果を上げているかもしれないが、「大企業のリーダー」としての評判を獲得しており、他の場所でCEOの役割を担うのに魅力的な人物となっている。
計算は通常、上部にのみ表示されます。 CEO としてのバッファーはなくなります。誰も責めることはなく、業績は収益、株価、収益性、人員削減などのわかりやすい言葉で判断されます。かつては上昇を促進した自信過剰などの特性が、厳しい監視の対象となっている。
CEOを目指す者にとっての重要な教訓は、昇進、可視性、物語のコントロールに対する信頼に報いるシステム自体が、トップの職がこれらの安全装置を取り除くまで、弱い実行力を覆い隠してしまうことが多いということだ。 「出世の失敗」を避けたい将来のリーダーは、検証可能な結果とその結果の直接の所有権に基づいて意図的にキャリアを構築する必要があります。 CEO レベルでは、業績に代わるほど強力な物語が存在しないからです。
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