CEO アライアンスの会長であり、以前は世界最高の CEO コーチの 1 人に選ばれたトンプソン氏と、ナスダックのグローバル ボード アドバイザリー責任者であるロフリン氏が力を合わせて、リーダーシップにおけるこの多忙な瞬間を、それぞれ経営幹部と取締役会の視点から 360 度の視点で見ることができるよう協力しました。フォーチュンとの幅広い会話の中で、彼らはシェイクスピアのリーダーシップと混沌、そして「王冠をかぶった頭は重い」という感覚について議論しました。
トンプソンは、頂点を目指す人々のために、指導者であるマーシャル・ゴールドスミスから学んだ共通の知恵を共有しました。 （ゴールドスミス氏は、2007 年に『What Got You Here Won’t Get You There』でニューヨーク タイムズのベストセラーになりました。）
トンプソン氏は、成績の良い「プール」マネージャーから「本格的な企業を運営できる」マネージャーになるには、新たな学習とスキル開発が大幅に必要であると主張した。なぜなら、あなたがどれほど優れたマネージャーであっても、どれほど準備ができていても、リスクは実存的に高いからです。 CEOが「今後1年ほどで正気を失う」リスクは「ゆうに20％程度だが、大手ブランドの場合はその2倍に感じる」と最近CEOの「斬首」をテーマにフォーチュン誌にエッセイを寄稿したトンプソン氏は語った。
これらのプレッシャーに加えて、取締役会メンバーの期待が急速に変化しているとトンプソン氏とロフリン氏は付け加えた。かつては「ゴルフ仲間」だった取締役会メンバーも、今では「実際に仕事を遂行することに専念している」。彼らは、対象分野の専門知識に基づいて「忍耐強く」「実践的に成果を出す」ことが期待されています。
この環境では、ほぼすべての候補者が「戦時中の平和のCEO」として行動する準備ができていなければならないとトンプソン氏は述べた。トンプソン氏は、自分には会社文化の最良の側面を取り入れながら「破壊し、新境地を開拓する」能力があると述べた。 CFO などの機能的な役割から昇進した幹部は、「現場やステークホルダーを理解する重み」を持っているかもしれませんが、多くの場合、従業員全体の「心と気持ちの軽さ」や「顧客とともに歩む」といった幅広さに欠けています。
塔の孤独と「関係論」
フォーチュンは、2025 年を通じてリーダーたちのこうした危機的な時期を追跡してきました。大手人材紹介会社チャレンジャー・グレイ・アンド・クリスマスは、2025 年上半期までに 1,235 人の CEO が退職または職を失ったことを発見しました。これは 2024 年から 12% という驚異的な増加であり、チャレンジャーが 2002 年に CEO の離職率を調査し始めて以来、これまでで最高の数字です。
バークレイズのグローバル株主顧問責任者で、何十年にもわたって株主のアクティビズムを綿密に追跡してきたジム・ロスマン氏も、同様に2025年のアクティビスト関連の売上高で記録破りのトップとなった。「アクティビストがやってきたことは、基本的に上場企業を未公開株の水準に保つことだと感じている」とロスマン氏は以前のインタビューでフォーチュン誌に語り、CEOを「出世した人ではなく経営者」と見なしている。言い換えれば、結果が重要です。
激しい環境では孤立感を感じることがあります。 CEOがよく指摘するように、上司であることは孤独な仕事であり、レポートでは共有できないが取締役会では共有する必要がある情報の真っ只中にリーダーを置き、大きな情報の非対称性を生み出すことになる、とMicrosoft CEOのサティア・ナデラ氏が以前マッキンゼーに語った。
マッキンゼーの CEO プラクティスの共同リーダーで創設者のキャロリン・デュワー氏は、「取締役会であれ投資家であれ、組織内やその上の誰も、あなたが見ているすべての部分を見ることはできません」と以前フォーチュンに語った。彼女は、リーダーが信頼できるアドバイザー、つまり一種の「キッチンキャビネット」に囲まれることを提唱しました。
同様に、ロフリンはフォーチュン誌に、「人間関係」という概念が好きだと語り、それを「人間関係の一種の研究」だと説明している。同氏は、指導者たちは「状況に非常に関連した」「親密な関係のポートフォリオ」を開発する必要があると提案した。リーダーの有効性は、たとえば、アナリスト デイについて CFO と話すとき、コンプライアンス チームと協力して事業の安全を守るとき、組合役員と誠実にコミュニケーションをとるときなど、その流暢さによって決まります。ロフリン氏は、会社を次のレベルに引き上げる準備が整う前に、関与する必要がある 7 つの異なるグループがあり、おそらく 6 つの新しいテクノロジを実現する必要があるということは、優れたリーダーにとって「大きな驚き」であることがよくあると述べました。
ロフリン氏は、文脈を意識した深いつながりの必要性は、私たちの私生活にも当てはまりますと付け加えました。私生活と仕事は完全に分離できるという考えは、「リーダーシップを損ない、会社の構造を弱体化させます」。ロックリン氏は批判的に、議長はCEOをシェイクスピアのような深いレベルで本当に知る必要があり、適切な説明責任を確保するには透明性が必要だと述べた。最終的に、ロックリン氏は、取締役会は、企業ポリシーに違反する個人的な関係がコーポレートガバナンスをすぐに危険にさらす可能性があることに留意する必要があると指摘しています。取締役会は、CEO が誰であるかを本当に知る必要があります。おそらく、あなたは自分自身よりも CEO のことをよく知っているはずです。
権力と特権、傲慢と謙虚さ
自身がシェイクスピアの熱狂的ファンであることをフォーチュン誌に認めたロックリン氏は、悲劇と喜劇の違いは「主人公の脆弱性と自己認識」によって決まると述べ、悲劇的な結末を「自分が成長する必要があるのか、変化する必要があるのか全く分からない」という感情に例えた。
トンプソン氏は、CEOとして生き残るには、ギリシャ悲劇に登場する傲慢さと謙虚さという資質の「奇妙な組み合わせ」が必要だと付け加えた。
CEO は、自分がその分野で最高になれると信じる傲慢さ、つまり過度のプライドを持たなければなりませんが、同時に、自分たちだけでは成し遂げられないことを認識する深い謙虚さも持たなければなりません。
トンプソン氏は、クアルコムの最高経営責任者（CEO）クリスティアーノ・アモン氏の著書からの重要なインタビューを引用し、職業上の義務は容赦のないものであると付け加えた。 「1年前と同じ人間なら、昇進に値しない」。プロとして成長し続けるために必要なスキルを身につけ、支援するためには、「自分の能力の限界にある傲慢さから後退するのではなく、それに真剣に取り組む必要があると思います。」とトンプソンは言いました。
トンプソン氏はトップの職は獲得すべき賞ではなく、「この役割を果たせる特権」であるとトップリーダーに語った。同氏は、オリンピック選手が常に向上しなければならないのと同じように、指導者も記録の破りは競争を増やすだけであることを認識しなければならないと付け加えた。
ロフリン氏は、取締役会と経営陣の両方に対し、ウルフ・オブ・ウォールストリートの考え方を超えて、「真に配慮し、信頼を築き、適切な説明責任を育むとはどういうことか」に進むよう促した。同氏は、多くの経営幹部にとって、改善すべき領域や改善できる領域があることを認識することが「特別な脆弱性」であると述べた。彼は、真のシェイクスピアの悲劇を防ぐためには、理事会にはもっと純粋で対人的な愛情（時には厳しい愛の種類）が必要だと主張した。
ロフリンさんは、300億ドル規模の企業の役員と朝食をとったところ、愛の話題が出たところだと語った。 「自分の経営陣を愛していますか？」監督は「はい、彼らは間違いなく親戚のようなものです」と言いました。何しろ、彼らは同社に 10 年以上勤務しており、他の取締役や経営陣と深い関係を築いていたのです。ロフリン氏は数十年にわたってコーポレート・ガバナンスに関する諮問委員会を運営しており、より多くの人がこの姿勢を採用することを望んでいると主張した。
「それがビジネスに悪影響を与えるとは思わない。なぜなら、良き父親は問題を抱えた息子に相談すべきだからだ。私は息子が問題に陥ったときの指導者になってほしいと思っている。」最終的にロフリン氏は、「悪いことは起こるもので、これらの比喩のいくつかは重要だと思う」と続けた。言い換えれば、ウォール街のオオカミになってはいけないが、オオカミ、つまり活動家は常にドアの前にいるということだ。
