現代のリーダーは、急速に複雑化するリーダーシップ環境に直面しており、CEO の机上には 5 ～ 7 年前と比べておよそ 2 倍の問題が抱えています。こうしたプレッシャーを受けて、マッキンゼー・アンド・カンパニーのCEOプラクティスの共同リーダーであるシニア・パートナーのカート・ストロビンク氏とキャロリン・デュワー氏（同社トップの「CEOの囁き屋」）は、世界の企業トップ200人を対象とした実証研究を実施することになった。
彼らの新著『A CEO for All Seasons』は、現在の CEO の 68% が、その職に就いたときに「準備が不十分だった」と感じたと認める役割で成功するために必要な考え方と方法を分析しています。ストロヴィンク、デュワー、そして共著者のスコット・ケラーとヴィクラム・マルホトラが行った研究によると、これらのエリートパフォーマーは自己満足に挑戦し、残忍な正直さを培い、学習を続けるのに十分な謙虚さを保つという独特の習慣を持っていることが判明した。
この本で研究されている高いパフォーマンスを発揮するリーダーは、浸透した「好奇心と学習の考え方」によって自分自身を際立たせています。これは「ほぼすべてのインタビュー」で明らかになりました。デュワー氏はフォーチュン誌のインタビューでこう語った。
ストロヴィンク氏はフォーチュン誌に、トップリーダーは自分たちがすべてを知っているわけではないことを最初に認めると語った。 「彼らが超人的だったわけではありません。彼らはより早く学習し、より適応力があり、過剰を中和して強みと利点を活用する方法を制度化していました。」
ハイパフォーマンス文化に対する最も注目に値する必須事項の 1 つは、JP モルガン チェースの CEO、ジェイミー ダイモン氏からの発言でした。ストロビンク氏が言ったように、ダイモン氏はチームに「最高のものを持ってくるのではなく、最悪のものを持ってくる。自分の問題をテーブルの上に置く」と言いました。
デュワー氏は、これは悪い行為を奨励することが目的ではなく、組織内の率直さを奨励することを目的としていると付け加えた。これは、「物事がうまくいっていないときは、解決できるように進んで共有する」ことを意味します。
ストロビンク氏は、優れたリーダーは「先のとがった思考、率直さ、時間をかけて自信を築くための条件を作り出す」必要があるため、このレベルの不快感は必要だと付け加えた。彼らはそれを部屋に置き、テーブルの上に置き、それを作成し、彼ら自身の本当のスタイルでそれを行います。ストロヴィンク氏は、優れたリーダーは、他のリーダーの下では起こらないかもしれない困難な会話をする方法を見つけなければならないが、「それを傷つけ、残酷な経験にしない」必要があると語った。
現代のリーダーシップの課題
ストロビンク氏は、CEOへのアドバイスは100年近く前に遡るマッキンゼーの使命の中核であるが、数年前に設立されたCEOプラクティスによって新たなレベルに到達したと説明した。これは「CEOの役割がますます重要になってきているという事実」を部分的に反映している。 「私たちは、人々がリーダーシップを引きずり下ろし、それは悪いことだと言い、誰もリーダーになりたがらない時代に生きています。しかし現実には、それをうまくやっている賢明なリーダーに率いられるとき、それは実際には素晴らしいことであり、この世代に非常に関連しており、おそらくこれまで以上に重要です」とストロビンク氏は付け加えた。
デュワーは、率直に言ってCEOになるのは難しいため、書籍と実践の両方が重要であると確かなデータを用いて主張した。同氏は、CEOの任期が短くなっているとの報道（フォーチュン紙の一部）を指摘したが、「実際にはかなり二分化しているようだ」と述べた。彼女は、CEO の 30% が最初の 3 年を過ぎられず、その閾値を超えると長期在任の可能性が大幅に高まると説明しました。同氏は、プライベート・エクイティ・ファンドがCEOの退任について話し合う中で、そのコストを注意深く調べていると指摘した。 「私たちは人々が道を踏み外してほしくないのです。」デュワー氏は、CEOの交代が失敗したことでS&P500の価値が年間1兆ドルも失われていると推定した。
ストロヴィンク氏は、彼らの研究は実際の優れたリーダーシップに多くの示唆を与えていると付け加えた。私たちが調査したCEOの上位5分位は、企業、経済全体、そして世界に対して時間の経過とともに不均衡な価値を生み出していると彼らは主張し、マッキンゼーの推定では、上位5分位が次の3つの5分位を合わせた経済的利益の30倍を生み出していると付け加えた。リーダーシップとCEOの人材は「不均等に分布している」と同氏は述べた。
バークレイズの株主顧問グローバル責任者ジム・ロスマン氏は、CEOの退任を含め、上場企業をターゲットにしたヘッジファンド活動家のキャンペーンを数十年にわたって追跡してきた。同氏は10月初旬、アクティビストのキャンペーンによるCEOの離職率が2025年に記録を更新し、2024年の記録を上回るだろうとの見通しを示した。これによりCEOの役割がこれまで以上に弱くなっていると同氏はフォーチュン誌のインタビューで語った。同氏は、「活動家たちがやったことは、基本的に上場企業を未公開株の基準に従わせることのようだ」と述べ、CEOは「昇進した人物ではなく経営者とみなされている」と指摘した。
ロスマン氏によると、株主活動家たちは効率性と価値の最大化に徹底的に焦点を当てて四半期ごとの業績指標を維持し、上場企業における未公開株の所有に関する厳格な基準を適用することに成功したという。これは、CEO を「地元の英雄」または「尊敬される人物」として捉える歴史的な見方とは著しく対照的です。ロスマン氏は、活動家らはプライベート・エクイティ会社がこうした見方を強制するような形で企業を非公開化する必要はないことに気づいたと述べた。単に株式を購入し、取締役会にロビー活動を行うだけで、組織は即座に多大な外部圧力にさらされる可能性があります。 「CEOの辞任は、公開企業に浸透し続けている未公開株モデルに直接関係していると思う」とロスマン氏は付け加えた。
ロスマン氏は、競合他社と比較した企業の業績に関する即時情報を提供するテクノロジーと、インデックスファンド間での所有権の統合によって、この運用上の重点が加速され、アクティビストが上位10株主の間で支持を組織しやすくなっていると指摘する。その結果、よりプライベート・エクイティのような考え方を採用した新しい取締役会はブランド認知度が高く、業績の悪い経営陣とすぐに交代します。
デュワー氏もこの考えに同意し、「経済のどのくらいがプライベート・エクイティや非公開企業に移行しているかを考えれば、彼らの撤退率ははるかに高いだろう」と述べた。彼女は、プライベート・エクイティ会社の取締役と最近交わした会話についての逸話を共有しました。取締役からは、リーダーの離職率の平均離職率は 71% であると言われたそうです。彼女は、この重要な疑問こそが、なぜ彼女が CEO プラクティスの指導にこれほど熱心に取り組んでいるのか、と付け加えました。 「CEO、取締役会、組織が各ステップをうまく進めるために、実際にどのようにサービスを提供できるでしょうか?」
正直さと不快感の力
この一か八かの環境で生き残るために、トップ CEO は必ずしも冷酷ではなく、順応性があることがマッキンゼーの調査で示されています。彼らは「好奇心と学習の考え方」を受け入れ、不快感を業務に組み込むことで成功しています。
ストロヴィンク氏とデュワー氏は、こうした過酷な環境で自己満足と闘う上で重要なスキルを備えているJPモルガンのダイモン氏のことを指摘する。この投資銀行家は、すべての大規模な組織には「休む」傾向があり、そのためには CEO が継続的に「触媒となって推進」する必要があると考えています。 「大組織の社会学」とは、リーダーが現状に満足すると、状況は徐々に変化することを意味すると同氏は付け加えた。
この積極的な不快感は、外部の圧力に対して内部のバランスを保つために必要です。マイケル・デルはその一例だとデュワー氏は指摘する。同氏はチームに対し、顧客をよりよく理解した攻撃者を想像するよう促し、現状に満足せずに「自らを妨害する」よう同社に奨励した。 (彼女は、19 歳で CEO に就任して以来、デルが彼女を破壊し続けているとも指摘しました。)
デュワー氏は、Microsoft CEOのサティア・ナデラ氏がCEO Practiceの前著『CEO Excellence』の中で、自分の知っていることについて文字通り多くの同僚と話せないという「情報の非対称性の問題」から生じる仕事の孤独について語ったことを思い出した。彼らにはそれを実現する余裕がないのです。 「誰もあなたの組織のすべての部分や、あなたの上の取締役会や投資家を見ることはできません。」同氏は、CEOにとって信頼できるアドバイザー、いわば「台所のキャビネット」を持つことが重要だと信じていると語った。
結局のところ、この本は、プライベート・エクイティの影響で高度に加速する時代において最も成功したリーダーは、自らの役割の中核となる二重性をうまく乗り切ることができる人物であることを示唆しています。つまり、一定のパフォーマンス要求を満たすために必要な謙虚さと継続的な学習を維持しながら、不完全な情報でも大胆で自信に満ちた意思決定を下す必要があります。
著者は本書の目的が、次世代育成の第4期を含む「長期にわたるリーダーの成長」を追跡することであると強調する。 Intuit の元 CEO である Brad Smith 氏は、レガシー構築の特別な例として挙げられ、11 年間にわたり四半期ごとに取締役会と 44 回の後継者協議を行ってきました。 「彼と一緒に働いた人々の多くが他の場所でCEOになったという事実を本当に誇りに思います」とデュワー氏は語った。彼は自分のことを「リーダーシップ開発エンジンのようなもの」と呼んだ。そして、それはリーダーとして、彼の遺産の一部として本当に素晴らしいことだと思います。
ストロビンク氏は、直観に反する発見に特に驚いたと語った。少なくとも、本書で紹介されている200人のリーダーのグループでは、著者らはリーダーシップにおける有名な「2年生のスランプ」を発見しなかった。 「少なくともこのグループには2年生のスランプはありませんでした。時間が経つにつれて着実に良くなっていきました。」
