業界の専門家は、答えはテクノロジーではなく人材にあると述べています。 AI を職場に効果的に統合するには、企業は AI の導入に対して人間中心のアプローチを取る必要があります。これは、テクノロジーへの投資だけでなく、従業員のスキルアップにも投資することを意味します。
「ツールがあっても、人々がその使い方を知らなければ、それは最適とは言えません」と、ジョンソン・エンド・ジョンソンの最高技術責任者（CTO）兼テクノロジーサービス担当バイスプレジデントのロウェナ・ヨー氏は、職場での生成型 AI についての 11 月 13 日のフォーチュン対談で述べました。 「組織を AI の機能にさらしたい場合は、AI リテラシーが不可欠です。」
「人々が学びたいという欲求があるのは明らかですが、AI の流暢さから導入への移行に投資している企業は多くありません」と、この対話を主催したアクセンチュアのマネージング ディレクター兼アジア太平洋地域人材および組織責任者のガストン・カリオン氏は述べています。
「私たちがテクノロジーに費やす1ドルにつき、人々が未来に移行できるよう支援するために、さらに3ドルを費やす必要があります」とカリオン氏は付け加えた。
ジョンソン・エンド・ジョンソンは、世界中の約8万人の従業員を対象に必須のAI基礎コースを開始すると同時に、組織内のさまざまな人物に合わせた他のマスタークラスも提供しているとヨー氏は述べた。
同社はまた、創薬など、そのテクノロジーの分野固有の用途も発見しました。同社の革新的医薬品部門は2025年までに570億ドル以上の収益を生み出すと見込まれており、AIを利用して新薬標的を特定し、より優れた分子を設計しているとヨー氏は述べた。
専門家らは、企業はAIを活用してバックエンドプロセスの生産性を向上させることもできると述べた。
たとえば、小売銀行スタンダードチャータードでは、監督者が生成 AI を活用して年末の業績レビューを作成できるようになりました。
スタンダードチャータード社の人事責任者であるウィル・ブラウン氏は、組織内でテクノロジーをテストすることで、実験のための安全なサンドボックスを作成するのに役立ったと述べた。これは、会社の AI 導入について従業員がどう考えているかを測るリトマス試験紙としても機能しました。
「私たちは、生成 AI の助けを借りて、上司が業績の概要を書いていることについてどう思うかについて、人々が率直に話し合う会話を作り出しました」とブラウン氏は言います。
同銀行はまた、AIを活用した人材マーケットプレイスを立ち上げ、従業員が自身が保有し学びたいスキルをアップロードできる一方、管理者は特定のスキルを持つ従業員を必要とするプロジェクトの公募を投稿できる。
ブラウン氏は、これにより組織内に「ギグベースの経済」が生まれ、組織全体にスキルをより迅速に伝達できるようになると述べた。
思慮深い AI の展開が重要
AI のさまざまなユースケースを試した後、企業はいくつかのユースケースを取得して用途を拡大する必要があります。 Yeo 氏は、J&J が「組織全体で千の花を咲かせた」後、AI のユースケースの 15% のみが AI の価値の 90% を生み出すことに気づいたと述べました。
しかし、南オーストラリア大学のコニー・ジェン准教授などの学者も、組織全体にAIを無差別に導入することに対して警告している。
経営者はまずAIの有用性を評価しなければなりません。慎重に導入しないと、「テクノストレス」が増大し、従業員の健康状態が悪化する可能性があります。たとえば、年末の業績評価は主に人に任せるべきだと鄭氏は主張し、従業員、特にZ世代はマネージャーからのフィードバックを好むと付け加えた。
従業員に報酬を与え昇進させるには、上司は誠実で会話力がなければなりません。 「AIにはそれができないと思います」と彼女は付け加えた。
