中国のゼロコロナキャンペーン期間中、中国の一部の地域が順次閉鎖に入ったとき、PepsiCo工場の従業員はいくつかの「泡」の中で生産を続けるために一度に最大30日間現場にとどまりました。ケースが発生すると、操作が中断され、労働者が隔離される可能性があります。 2020年6月、ペプシコの北京工場の1か所で確認されたCOVID感染により、ほぼ500人の従業員が隔離されたときに発生したようです。
3年間のコロナ19ゼロ期間中に会社の中国事業運営を支援したAnne Tseは、事業の仕方をどのように変えなければならなかったか覚えています。
Tseは、Fortuneとのインタビューで、「市場開発」の段階ではなく、「COVID開発」の段階で市場をグループ化して移行する必要がありました」と述べました。わずか12時間で、彼女のチームは消費者市場の成熟度に応じて中国の都市をグループ化する伝統的なモデルを捨て、大流行を中心に運営をマッピングしました。
彼女はこう思い出します。 「それはるつぼだったが、同僚の人格と筋肉をどのように訓練したかを考えています」と彼女は言います。
Tseが2025年初めにPepsiCoのアジア太平洋食品事業部を買収した後、その筋肉は新しい圧力によってテストされています。
彼女の使命は、彼女が3つの異なるアジアと呼ぶ地域にまたがっています。つまり、消費者が初めて包装スナックを購入するベトナムやインドネシアなどの新興市場。消費者が差別化された製品を要求し始めた中国、タイなどの中級市場。健康、利便性、人口高齢化に需要が集中する日本、オーストラリアなど成熟市場。
ペプシコ(PepsiCo)は、コスト削減とマージン増大を追求する行動主義投資家エリオット投資マネジメント(Elliott Investment Management)との戦いに続き、アメリカで巨大食品・飲料会社が再整備されながらアジアで先を進んでいます。
Tseは「2030年までに世界中産階級の3分の2がアジアにいるでしょう」と指摘しています。 「私たちは7億人の新しい中産階級のメンバーを私たちの世界に追加します」
3つのアジア、3つのプレイブック
Tseは、香港のDairy Farm Groupが所有するヘルス＆ビューティーチェーンであるMcKinseyとManningsに勤務し、2010年にPepsiCoに加わりました。彼女は2021年に中華圏のCEO、2024年にAPAC最高消費者責任者、2025年にAPAC FoodsのCEOになりました。
PepsiCoのアジア太平洋食品事業部は、昨年2％増の46億ドルの売上を上げました。これは、会社全体の収益が930億ドル以上であるのに比べてPepsiCoで最も小さい部門ですが、他の部門が減少したと報告した場合でも、ボリュームベースで4％増加して最も急速に成長しています。
Tseは非常に多様な開発段階のさまざまな地域の市場を監督します。地域競争が激化する広大な消費者市場である中華圏。韓国、日本、オーストラリア、ニュージーランドなどの好みが成熟した先進国。収入が急速に増加する東南アジアおよび南アジア全域の新興市場。
彼女は地域を3つの部分に分け、「明らかに1つの市場ではありません」と言います。
最初はフィリピン、ベトナム、インドネシアを含む新興集団で、消費者が年間所得基準点である10,000ドルを超えて初めてスナックカテゴリーに参入しています。 Tseは、「消費者の観点から見ると、彼らはカテゴリを探索し、さまざまなことを試みています」と言います。
ペプシコは最近、ベトナム河南省に年間生産能力2万トンを超えるスナック工場に9000万ドル、インドネシアチカランにある工場に2億ドルを投資し、2021年撤収後国内復帰を知らせた。
2つ目は中国やタイを含む国家集団で、「状況がさらに洗練されて」、新しいスナックオプションが広がっています。たとえば、中国では、PepsiCoは、消費者が望むものについての洞察を得るためにレストランのレビューを調べて、口コミのある料理を限定版の味に変えます。
最後に、スナックがすでに「ライフスタイル」になっている日本、韓国、オーストラリア、シンガポールなどの成熟した市場があります。しかし、消費者は、健康やウェルネスなど、より幅広い要件を満たす製品も探しています。人口統計学的変化も需要を形成しています。 「高齢化の人口にはより多くの機能性栄養が必要です」と彼女は言います。
一部の市場は他の市場よりも探索するのが難しいことが証明されています。中国は消費者の低迷と激しい価格競争を経験しており、これにより販売量が増加しても価格が下落している。より成熟した市場であるオーストラリアも、軽食に当たる生活費の危機に直面しています。しかし、ASEANはPepsiCoスナックにとって「非常に強力な」市場であることが証明されています。
地域ブランドの脅威
昨年9月、行動主義投資家エリオットインベストメントマネジメントはペプシコ持分4%を保有していると明らかにし、会社の変化を要求した。 Eliottは、同社が「非常に低調なパフォーマンス」を出したことを指摘し、重要な北米市場に再び焦点を当てるべきだと主張しました。
去る12月、PepsiCoは、米国ブランドの20％除去、従業員削減、主力製品価格の引き下げなど、数年で最も積極的なリストラの1つに同意しました。 PepsiCo株価は7月の最低値から約23％上昇しました。
Elliottの主張は、ペプシコの国際ビジネスについて簡単に取り上げ、会社のグローバルブランドの強みと消費者人口の増加とGLP-1減量薬の普及率の減少のために、海外市場での「持続的な拡大」の可能性に言及しました。
それにもかかわらず、PepsiCoは多くの外国ブランドと同様に激しい国内競争に直面しています。自動車からコーヒーまでさまざまな分野で、多国籍企業は低価格で同様の品質を提供し、地元の好みに合わせてより良い地元の製品と競争することが困難になっています。中国では、Three Squirrelsのようなスナックブランドが急速な製品サイクルと積極的な価格政策でグローバルプレーヤーに挑戦しました。
昨年11月、PepsiCoは発酵プロセスを通じて腸の健康に有益な微生物を組み合わせたQuaker Oatsバージョンをリリースしました。 Tseは当時のLinkedinの投稿で、この新製品は「中国の長い発酵伝統とPepsiCoの現代食品科学能力」を組み合わせたと書いています。
「競争は良いことです。競争が私たちをより良くする時が多いので、私たちは競争を歓迎します」と彼女はFortuneに言います。 「私たちは両方のゲームをしなければなりません。地元の人々からの俊敏性を学びながら、私たちをユニークにし、ビジネスサイクルを超えることができる要素を維持する必要があります。」
