ほとんどの企業再生は、開始する前に失敗します。これは市場の状況や戦術の悪さのせいではなく、そもそも経営陣が立て直しを主導できなかったためである。変化を妨げる心理的障壁を克服することは、リーダーが克服しなければならない最初の障害です。
逆転の恐怖に立ち向かう
企業再建はまれで、何年も遅れをとっている企業に影響を与えている。あるいは、一度の大きな混乱が、リーダーが会社の運命を変えるために大胆な措置を講じるよう動機づける明確なシグナルを生み出します。
しかし今日、破壊のペースは加速しています。情報の流れが速くなり、テクノロジーがよりインテリジェントになるにつれて、イノベーションは終わりがありません。企業は変化する環境の中で競争しなければなりません。
そのため、幹部らは変革を求めるラッパの代わりに、絶え間なく鳴り響き、完全に逃れることのできない一連の低レベルの警報を聞いていることになる。市場が騒がしい中、業績不振は、自分では制御できない変数によって引き起こされる、許容できる副作用であると考えがちです（「関税のせいで業績が下がった」または「市場サイクルのせいで利益目標を達成できなかった」）。
実際、意識的かどうかに関わらず、リーダーは現状を揺るがすことを恐れて方向転換を避けます。企業経営陣のパフォーマンスの問題ではなく、業績回復は心理的な問題となっています。スタートしたことのないレースに負けることはありませんし、起こらなかったツイストで失敗することもできません。
一部のリーダーシップチームでは、「移行」がタブーとされています。移行の必要性を宣言すると、管理時間が開始され、目標が遅れてしまいます。それは、物事が軌道から外れているという大胆な宣言（そして認め）です。今日の経営幹部のリーダーシップ環境では、これは恐ろしいことかもしれません。役員の離職率は過去最高を記録しており、アクティビスト投資家は変化を推進する能力をますます高めています。
わずかな利益が不十分な場合、リーダーは前に出て「可能性の芸術」を実行する必要があります。しかし、スポットライトは厳しく、期待の重みには耐えられないことがよくあります。
その結果、必要とされる改善規模を達成できない、臆病で志の低い「疑似移行」が生じます。
好転心理を克服する
あらゆる回復と同様、消極的なリーダーの最初のステップは、会社に問題や願望があることを認め、勇気を持ってそれを追求すれば会社の再建は良いことになる可能性があることを自分自身に認めることです。
この影響は、新型コロナウイルス感染症で大きな打撃を受けた業界である航空業界で見られた。一部の航空会社は危機をすぐに認識し、コスト削減と資金確保のために大胆な措置を講じ、1、2 か月以内に拒否から承認に至りました。 4カ月、6カ月、さらには9カ月にわたって支払いを拒否した企業もあり、支払いを完全に回避したり、金利を下げるのではなく短期の支払い遅延についてサプライヤーと交渉したりするなど、限られた行動しかとらなかった。
行動を起こす際に伴うリスクを再構成するという簡単な頭の体操は、移行が必要であることを認識するのに役立ちます。経営者は、変化を推進する際に直面するリスクを過大評価し、行動しないことによる機会費用を無視することがよくあります。
実際のリスクと認識されているリスクを正直に区別することで、（たとえ失敗したとしても）行動を起こすことのメリットがより明確になります。コストを 20% 削減しようとしてそれが達成できなかったとしても、少なくとも以前よりも悪化することはありません。
今後、心理的障壁の克服は個人の課題ではなく集団の義務となり、取締役会と経営陣の積極的な参加が求められます。成功は団結と共通の行動の採用にかかっています。言い換えれば、責任ではなく機会に注意を移すための心理的トリックとコミュニケーションの再構成を組み合わせる必要があります。実際には次のとおりです。
利益を最大化し、リスクを軽減するために移行のシーケンスを定義する: 客観的に見ると、移行はリスクを意味しますが、適切なアプローチと順序付けを行うことで、利益とリスクの等式は非常に魅力的なものになります。すでに知られており、「簡単に」達成できる早期の上昇局面を達成します。リスクを分散しましょう。会社を 1 つの計画に「賭ける」ことは避けてください。組織の準備が十分に整うまで重大なリスクを先送りする。単純化して、いくつかの重要な要素に焦点を当てます。合併自体は変革ではありませんが、多くの場合、根本的な変化が伴い、一連の行動がどのようにリスクを軽減できるかを明確に示しています。あるケースでは、ホームセンター分野の著名な電動工具メーカー 2 社が合併し、顧客とブランドのリスクを最小限に抑えながら、まず販管費と運営上の相乗効果を獲得することを決定しました。彼らはこのフェーズを 2 年で完了し、その後、リスクの高い行動を起こす前に顧客、製品、ブランドの基礎作業を慎重に行う時間を確保するために、製品とブランドの統合をさらに 2 年間意図的に遅らせました。言語と口調を変更して、変更をより受け入れやすいものにします。 「移行」という言葉には、不安定な意味合いが含まれているように感じられることがあります。 「リニューアル」または「未来を受け入れる」と呼ばれるシンプルでポジティブなリブランドは、物語を機会と楽観主義に移します。基板の調整に過剰投資します。目標、タスク、成果を調整することで信頼が構築され、目標が達成できなかった場合に非難されることがなくなります。すべての取締役会メンバーと経営幹部はテーブルの同じ側に座るべきです。明確かつ頻繁なコミュニケーションにより、たとえ部分的な成功であっても、失敗ではなく進歩につながります。経験豊富な CEO は、経営陣にプログラムを提示する前に取締役会との調整に何か月も費やすことがよくあります。最も重要な課題は、最も反対している理事会メンバーの支持と参加を確保することです。ランニングの移行を「チーム スポーツ」として捉える: 最も成功する移行には、取締役会からリーダー、中間管理職、最前線に至るまで、あらゆるレベルでの行動の変化が必要です。組織に広く参加してもらいましょう。共通の物語、既知のマイルストーン、明確でシンプルな目標を作成します。相互依存性に対処するために、部門間での行動と結果に関する透明性を確保します。個別の結果ではなく、集合的な結果を目指します。ある程度の不確実性は受け入れてください。リーダーは最初からすべての答えを持っているわけではないかもしれませんが、不確実性を受け入れる文化を築くことで、自由に機会を探求することができます。イノベーションに報いる、間違いを認める、前提を再調整するなど、望ましい行動を定期的に強化することで、チームが外出先でも適応して解決できる文化が生まれ、より複雑な問題を解決する際にリーダーがより柔軟に対応できるようになります。
これらの実践は、移行の効率を高めるだけでなく、企業が急速に変化する環境により容易に対応できる文化を生み出すことにもつながります。
変革と変化は企業にとって恐ろしい見通しではなく、望ましい継続的なビジネスの現実となり、分裂ではなく動機を与えて団結することで、企業は競争に乗り出すだけでなく、勝つことができます。
変革に対する最大の障害は市場や考え方ではありません。リーダーが現実を直視する勇気を見つけてレースを開始した瞬間、彼らはすでに最も困難な任務を達成したことになります。ビジネスにおいても、人生においても、勇気を出して始めた瞬間から勢いが生まれます。
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