おはようございます！ Ruth Umoh、C-suite兼リーダーシップ編集者、Kristin Stollerに代わる。彼女は来週あなたのメールボックスに戻ります。
HR認定研究所（HR Certification Institute）が数千人のHR実務者を対象に実施した新しいアンケートによると、職業が路上に立っていることがわかりました。データは、キャリアの進行の明確性が不足しており、HRの専門家の間で離れようとする意志が大きくなっていることを示しています。
回答者の4分の1以上（26％）は明確な進路がないと答えました。別の41％は方向感はあるがうまく定義されていないと答えました。 41％はHR以外の職業を検討していると述べ、半分以上が過去1年間で他の職業を見つけました。
残りの組織のためのキャリアフレームワーク、継承計画、リーダーシップパイプラインを設計する任務を引き受けた職務の場合、皮肉を無視することは困難です。人事はしばしば他人の成長を設計しますが、自己成長を計画するのが難しいようです。
今回の調査結果は、多くの人がその分野のアイデンティティ危機と呼ぶ状況を反映しています。 HRは、コンプライアンス業務から文化・人材計画の戦略的パートナーに急速に変化しました。しかし、HRの内部足場はいつも補助を合わせることはできませんでした。
HRイノベーションアカデミー（Academy to Innovate HR）や人的資源管理協会（Society for Human Resource Management）などのグループの研究は、この傾向を裏付けています。キャリアパスは常にHRリーダーの最優先事項の1つです。
1つの主な課題は、一般主義者対専門家の罠です。キャリアの早い段階で、多くの人事専門家は、給与、福利厚生、コンプライアンスなどの業務や取引などの狭い役割に着手しています。行政的深さを必要とするこれらのポジションは、他の技術を使用する人事ビジネスパートナーになるために必要なコンサルティング信頼性を確立しないことがよくあります。意図的なブリッジがなければ、多くの人々が詰まります。
遺産認識の問題もあります。数十年の間、人事部門は収益創出要因ではなくコストセンターと考えられてきました。販売や運用などの機能では、成功は数量化可能な結果に関連しています。 HRの影響力は重要ですが、直接的な財政面では測定するのがより困難になる可能性があります。昇進はマイルストーンベースではなく主観的に感じることができ、これはキャリアの発展に透明性が不足しているという認識を高めます。
構造は問題を複雑にします。 HRチームはしばしばリーン状態です。中堅企業にはHR理事や最高人事責任者が一人しかいない場合があります。管理者とエグゼクティブの間に階層がない場合は、上向きの移動が制限されます。誰かが離れない場合、次のステップは存在しない可能性があります。野心的な実務者の場合、唯一の方法は会社やキャリアを変えることです。
バーンアウト現象も深化した。 2020年以来、HRチームは、感染症、職場の安全、遠隔勤務の転換、社会定義、解雇、およびオフィスの復帰ニーズを処理してきました。多くの人が共感疲労に近づく感情的な緊張を描いています。 41％が人事を去ることができるという事実は、ただ安心不能ではなく、疲労から生じる可能性があります。
このような困難にもかかわらず、職業が発展しているという兆候があります。
浮上する明るい点の1つは人の分析です。データ流暢性は、人材動向をビジネスインサイトに変えることができる人事リーダーが影響力を確保し、差別化要因となりました。人材分析と人材インテリジェンス分野の雇用は、10年前にはほとんど存在しませんでした。今日、これはHR内で最も急成長している分野の1つです。
上級HRの役割も変化しています。現代の最高人事責任者は、文化、承継、組織設計に関する戦略的アドバイスとして、CEOと共にいることがますます増えています。歴史的にCEOの席に上がったHRリーダーはほとんどいませんでしたが、General MotorsのCEOになる前にHR分野でキャリアを始めたMary Barraや、以前UnileverのCHROだったChanelのCEO Leena Nairのような事例を見ると、限界が以前のように固定されていないことがわかります。
不確実性に直面した実務家は、はしごを登るだけに集中することを避けたいかもしれません。代わりに、採用、学習、開発、報酬、人材戦略全体にわたってサイドシフトを行うことができます。これはT字型技術セットを構築するのに役立ちます。つまり、ある分野の深い知識と幅広い露出が可能です。水平組織では、これらの多様性が価値があります。
アンケートデータは、HRの専門家が自分のキャリアの構造、可視性、安定性を切望していることを明らかに示しています。より明確なルートを提供できない組織は、全社的に人材育成を担当するリーダーを失う危険があります。
テーブルの周り
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