従業員が 2026 年の旅行計画を立て、有給休暇の延長方法を議論する中、何千人ものコルゲート・パーモライブ従業員は選択をする必要がありません。海外旅行も仕事のうちです。
680億ドルの消費財大手は、企業文化を強化し、新しいアイデアを生み出すために、世界的な事業全体で意図的に従業員をローテーションさせている。 220 年の歴史と 100 か国以上での事業展開を誇るコルゲートの世界的な存在感は、その従業員に反映されています。現在、給与従業員および事務従業員の 12 人に 1 人が 2 か国以上で勤務しており、当社の上級リーダーの半数は複数の国際拠点で役割を果たしてきました。
コルゲートの最高人事責任者であるサリー・マッシー氏は、この機動性がコルゲートのリーダーシップパイプラインを形成する鍵となると述べています。同社の事業部門およびカントリーハブのリーダーの 3 分の 1 は現在、母国以外で働いており、グローバルなモビリティが上級リーダーの必須条件であるというコルゲートの信念を強化しています。
国際的なローテーションは、意思決定プロセスから消費者戦略に至るまで、コルゲートがさまざまな市場で実際にどのように事業を展開しているかを従業員に知ってもらうことを目的としています。マッシー氏は、目標は、単一の地域よりも広い視野でビジネスを理解するリーダーを育成することであると述べています。
マッシー自身もその戦略の産物だ。 26 年間の在職中、彼女は北米、ラテンアメリカ、ヨーロッパ全域で働き、12 か月の開発プログラムから始めて精力的に働いてきました。彼女は報酬は相互にあると言う。従業員はより広い視野とより深い市場洞察を得ることができる一方、コルゲートは今日の複雑な世界経済を乗り切り、多様な視点を活用して成長を促進できる、より機敏なリーダーを育成します。
コルゲートは、地域、職務、役割を超えて従業員をローテーションすることで、狭い単一市場の専門知識を持つリーダーの育成を回避することを目指しています。複数の市場で働いてきたリーダーは、競合する消費者の需要のバランスをよりよく調整し、世界規模で意思決定を下すことができるとマッシー氏は言います。
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