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世界で最も象徴的な企業のいくつかで 20 年間働いた後、退職した瞬間に、双方に何が欠けているのかが明らかになりました。経営者にとって、プレゼンテーションは決して終わりません。誰もが問題は解決したと信じています。それを証明するには少し時間が必要です。どの会話も同じ自信をもって始まります。これは、あなたが気づいていなかった機能、つまり組織が予見していなかった機能を解放する機能を発見したことを意味します。モエ ヘネシーとディアジオでの 13 年間、マースクでの 6 年間、Google での 4 年間を含む 20 年間の社内勤務を経て、私は初めて一線を越えました。内側から外側に向かっていきました、そしてそれは大きな目覚めでした。 内部的には、人々は機会に盲目になることなく、約束、歴史、習慣、リスクの緊密な網を管理しています。外部からの抵抗やギャップのように見えるものは、慎重な順序付け、リソースの制約、競合するコミットメントを覆い隠してしまうことがよくあります。これらはすべて、実際に実践してみないと目に見えません。私たちはAIが仕事を代替することについて際限なく話します。しかし、組織内で「効率が 20% 向上するので、自分の部門を 20% 削減しましょう」と言う人はほとんどいません。効率性は原則として称賛されやすいものです。スタッフの再配置、予算の再調整、取締役会の期待の再交渉などを意味する場合、行動を起こすことはさらに困難になります。多くの組織では、インセンティブは、大規模なチーム、より大きな予算、より広範な成長に密かに報いるものです。これらのシグナルは、焦点やシンプルさよりも大きな影響を伝える傾向があります。これにより、微妙な緊張感が生まれます。多くの文化において、仕事を簡素化するという選択は、暗黙の成長促進と相反することがよくあります。内部: 変化を阻止する隠し手錠内部にいる間、15 の「しかし」が良いアイデアと行動に貢献しました。戦略は正しかったものの、多くの要因がその実行を複雑にしました。私がよく遭遇する重要なポイントをいくつか紹介します。 能力: 財務、人間、または認知能力。人々とシステムの帯域幅によって、何が可能になるかが決まります。歴史: どの幹部も過去に傷を負い、以前の取り組みによる懐疑を抱いています。いつ: 会社のスケジュールによって何が可能になるかが決まります。次回の取締役会会議、次の予算サイクル、または保留中のリーダーの交代によって、最善の計画であっても変更される可能性があります。目に見えない盾:...

私は絶対にそうしていますが、もし持っていないとしても、それは最も厄介なタスクをこなす楽しいリアリティ番組の旅です。もちろん、ガラガラヘビ捕獲器もありますが、パイプの取り付け、車の粉砕、コンクリートの破壊などの工業作業の例もたくさんあります。「彼らは私たちの顧客です」とアラルリは誇らしげに言います。 Alaruri 氏のスタートアップ、Stuut は、売掛金、つまり納品されたもののまだ支払われていない商品やサービスに対して企業に支払われているお金という、厄介な独自のビジネスを抱えている。スタウトがこれらの企業に注目するのには理由があります。 テクノロジー分野では、企業は「ベンチャーキャピタルから多額の現金を銀行口座に預ける傾向がある」とアラウリ氏は述べた。しかし、Stuut の多くの顧客にとって、支払いの回収は不可欠です。 「これらの企業は、ボーナスを支払うための収益を本当に必要としています。実際、休日のボーナスを支払うためにも収益が必要であり、成長を拡大するためにより多くの人を雇用する必要があります。」Alaruri は、2024 年に Ben Winter と Miraj Mohsin とともに Stuut (南アフリカのラグビー用語で「保有者」または「保持する」を意味する名前) を共同設立しました。Stuut は AI を使用して、請求書のフォローアップ、支払い調整関連のタスク、従業員への警告などの売掛金管理を自動化しています。現在までに Stuut の顧客には、Honeywell、PerkinElmer、Verifone、Wayfair、Active International、Greenlight...

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2019年、デイブやバロといった名前のフィンテックグループが米国の金融大手を揺るがす構えだった。支店や窓口の必要性を排除するデジタルファースト戦略に基づいて構築されたスタートアップ企業は未来の波のように見えましたが、それまでは経済環境や規制環境の変化に直面して大きくつまずいていました。これらのフィンテック企業の 1 つ、あるいはネオバンクとも言えるが、この広範な傾向に対抗する方法を見つけました。現在、サンフランシスコを拠点とするスタートアップ Upgrade は、さまざまな事業分野と新たな資金の流入により、かなりの地位を確立しています。 アップグレードは木曜日、ニューバーガー・バーマン・ファンド主導のシリーズG資金調達ラウンドで1億6,500万ドルを調達したと発表し、現在当座預金口座からローン、即時支払いサービスのフレックスペイに至るまでのサービスで750万人の顧客を抱えている。 創設者兼最高経営責任者（CEO）のルノー・ラプランシュ氏はフォーチュンとのインタビューで、ネオバンクが商品の多様化と、取引決済よりもはるかに高いマージンを提供できる融資に重点を置いていたため、ネオバンクに対する広範な評価期間中にアップグレードが成功したと説明した。 Upgrade の最も人気のある製品の 1 つは、顧客がクレジット カードを借り換えることができるローン製品です。これは、Visa または Mastercard の請求書を滞納し、20% をはるかに超える金利で返済している人にとって便利なサービスです。アップグレードの場合、ビジネス モデルではこれらのローンを過小評価し、リスクごとにグループ化し、他の金融機関にまとめて販売します。同社は安全なローンをバケツに集めて地域銀行に販売し、その後、より高い収益を求める大手プライベート・エクイティ会社にリスクの高いポートフォリオを販売することができる。 全米 50 州すべてに顧客を持つアップグレード社は、後で購入するという分野にも得意分野を見つけています。特に、同社はフレックスペイ製品をユナイテッド航空や大型クルーズ船などに提供している。旅行代理店はマーケティング手段として機能するため、この種のパートナーシップ協定は、アップグレードによる顧客獲得コストの制限にも役立っています。同時に、Upgrade は、他のサービスを顧客にクロスセルすることで、低コストで成長する方法も見つけました。たとえば、当座預金口座の顧客の 1 人に自動車ローンを提供できます。 これらすべてのことは、アップグレードは経済が好調なときに好成績を収めるローンのような商品である一方、経済が不安定なときに好成績を収める住宅リフォームローンのような商品も存在することを意味します。 ラプランシュ氏は、アップグレードは過去３年間プラスのキャッシュフローを維持しており、１２─１８カ月以内に株式を公開する予定だと述べた。 「相関性のない製品を用意することは役立ちます。それはさまざまな市場状況に適しています」と彼は言いました。 UpgradeのシリーズG資金調達ラウンドの他の投資家には、LuminArxと既存株主のDST GlobalとRibbit Capitalが含まれていた。同社は木曜日、ニューバーガーのプロフェッショナル・ファイナンス責任者ピーター・スターリング氏が取締役会に加わることも発表した。