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Google、Maersk、Diageo で 20 年以上働いてきた私は、変化に対する最大の障壁はアイデアではなく、内部の現実と外部の期待との間のギャップであることを学びました。運
世界で最も象徴的な企業のいくつかで 20 年間働いた後、退職した瞬間に、双方に何が欠けているのかが明らかになりました。経営者にとって、プレゼンテーションは決して終わりません。誰もが問題は解決したと信じています。それを証明するには少し時間が必要です。どの会話も同じ自信をもって始まります。これは、あなたが気づいていなかった機能、つまり組織が予見していなかった機能を解放する機能を発見したことを意味します。モエ ヘネシーとディアジオでの 13 年間、マースクでの 6 年間、Google での 4 年間を含む 20 年間の社内勤務を経て、私は初めて一線を越えました。内側から外側に向かっていきました、そしてそれは大きな目覚めでした。 内部的には、人々は機会に盲目になることなく、約束、歴史、習慣、リスクの緊密な網を管理しています。外部からの抵抗やギャップのように見えるものは、慎重な順序付け、リソースの制約、競合するコミットメントを覆い隠してしまうことがよくあります。これらはすべて、実際に実践してみないと目に見えません。私たちはAIが仕事を代替することについて際限なく話します。しかし、組織内で「効率が 20% 向上するので、自分の部門を 20% 削減しましょう」と言う人はほとんどいません。効率性は原則として称賛されやすいものです。スタッフの再配置、予算の再調整、取締役会の期待の再交渉などを意味する場合、行動を起こすことはさらに困難になります。多くの組織では、インセンティブは、大規模なチーム、より大きな予算、より広範な成長に密かに報いるものです。これらのシグナルは、焦点やシンプルさよりも大きな影響を伝える傾向があります。これにより、微妙な緊張感が生まれます。多くの文化において、仕事を簡素化するという選択は、暗黙の成長促進と相反することがよくあります。内部: 変化を阻止する隠し手錠内部にいる間、15 の「しかし」が良いアイデアと行動に貢献しました。戦略は正しかったものの、多くの要因がその実行を複雑にしました。私がよく遭遇する重要なポイントをいくつか紹介します。 能力: 財務、人間、または認知能力。人々とシステムの帯域幅によって、何が可能になるかが決まります。歴史: どの幹部も過去に傷を負い、以前の取り組みによる懐疑を抱いています。いつ: 会社のスケジュールによって何が可能になるかが決まります。次回の取締役会会議、次の予算サイクル、または保留中のリーダーの交代によって、最善の計画であっても変更される可能性があります。目に見えない盾:...
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