急速な成長は刺激的です。それは許せないことでもある。
特に AI の分野では、多くの企業が急速な成長を遂げており、多くの創業者や CEO が予想よりも早く指導的地位を交代しています。かつては個人的な深い関与が必要でしたが、突然規模と幅が必要になりました。リーダーシップにとっての問題は、会社を最初に軌道に乗せた使命や魔法を失うことなく、どのように適応するかです。
あらゆる段階で創業者および非創業者 CEO と緊密に連携する中で、組織がリーダーシップの役割の進化よりも早く成長するたびに、同じパターンが繰り返されるのを私たちは目の当たりにしてきました。創業当初はユニークな存在であった創業者の強みも、どのようにリーダーシップを発揮するかを慎重に考えなければ、会社が成長するにつれて制限的になってしまう可能性があります。
企業が離陸から軌道へ移行する際の最も重要なリーダーシップの変更は次の 3 つです。
1. 起業家にしかできないことに注目する。
大規模な組織では、CEO の役割は通常、戦略の策定から人材、資本、文化、対外関係の調整まで、幅広い責任に及びます。
成熟した企業の CEO は、すべてを成し遂げるために時間をかけてすべてを管理します。しかし、創業者兼 CEO は異なることがよくあります。彼らは、優れた製品直感、エンジニアリングに関する深い判断力、使命との本能的なつながりなど、明確な強みを持っている傾向があります。これらの強みは偶然ではありません。それが会社が存在する理由です。
優れた創業者やCEOは、自分の強みや強みを放棄したり、減速したりしません。多くの人は「ゼネラリストのリーダー」になるのではなく、自分のユニークな才能に焦点を当て続けます。彼らは自分に才能がある分野に集中する必要がありますが、それを別の高度で行う必要があります。危険は、お気に入りのエリアでランニングに近づきすぎるときに起こります。あらゆる設計上の決定をレビューし、技術的な議論に参加し、製品仕様を書き直すことは、リーダーシップを発揮しているように感じることがあります。しかし、時間が経つにつれて、このアプローチでは、方向性を定め、大規模な投資を行い、リーダーシップベンチを構築するなど、CEO だけができることが排除されてしまいます。
代わりに、優れた創業者や CEO は、自分のアイデアを他の人が読みやすく再現できるようにします。チームが創業者のメンタルモデル、つまりトレードオフをどのように評価するのか、何を妥協しないのかを理解すると、直接の介入を待つ必要がなく、意思決定がより迅速に進むようになります。
2. 共有リーダーシップモデルを設計します。
創業者が自分の最も得意とすることに集中する場合、典型的な CEO の残りの責任は意図的に他の誰かが担当する必要があります。
実際には、これは共有されたリーダーシップ モデルを意味することがよくあります。これは伝統的な企業では問題となる可能性がありますが、創業者主導の企業では強力であることが証明されています。多くの象徴的な企業は、明確に区別された権限を持つ創業者兼 CEO と、共同 CEO、社長、または同様の役割を務める事業リーダーを結びつけています。創設者は多くの場合、製品、エンジニアリング、ミッションに焦点を当てますが、パートナーは組織の動員、運営の実行、外部利害関係者の管理に主な責任を負います。
タイトルはデザインほど重要ではありません。重要なのは、明確さ、整合性、一貫性です。 2 つの条件が不可欠です。まず、統一された方向性と声がなければなりません。意見の相違は避けられませんが、組織全体で問題を解決するのではなく、経営陣と内密に解決する必要があります。第二に、人々は誰が何を決定するのかを知る必要があります。明確な点がない場合、チームは継ぎ目をテストし、選択的にエスカレーションするか、別の答えを購入します。
適切に設計された共有リーダーシップは、物事を遅らせるのではなく、加速させます。
3. リーダーが企業チームとして活動できるようにする。
たとえ適切なリーダーシップモデルを持っていたとしても、実行は自動的に行われるわけではありません。
急成長している企業であまり議論されていない脆弱性の 1 つは、経営陣のほとんどが人生最大の仕事を突然引き受け、その仕事が会社自体と同じくらいの速さで拡大していることです。
現実は英雄ではなく判断を要求します。安定剤の 1 つは、現在の会社よりも数歩先の企業ですでに経験を積んだ数人のリーダーでチームを構築することです。彼らは将来何が起こるかを予測し、パターン認識を通じて、企業がどこで問題を起こしやすいか、どの問題にいつ注意が必要かを知ることができます。
同様に重要なのは、リーダーの行動方法を変えることです。ビジネスが成長するにつれて、リーダーシップチームは機能上の卓越性から企業のリーダーシップに移行する必要があります。かつては自分の領域内で最適化することで報われていたリーダーも、今では二次効果と三次効果を評価し、全体の利益のためにトレードオフを行う方法を知らなければなりません。チームがこの移行を行わないと、意思決定が遅れたり、エスカレートしたり、細分化されたりします。勢いが鈍くなる。 CEO がデフォルトのインテグレータとなり、最終的にはボトルネックになります。優秀さによって、優れたリーダーシップチームと優れたリーダーシップチームが区別されることはほとんどありません。それは規律です。縦割り組織を超えて考え、一緒に決定し、一貫して前進する能力。
急速な成長期に活動するリーダーは、同じ疑問に直面しています。あなたは自分のリーダーシップの方法を進化させていますか、それとも会社が小さかったときに機能していた直感に頼っていますか?答えは、ロケットがどれくらいの速度で移動するかだけでなく、どれだけ遠くまで到達できるかも決定します。
Fortune.com のオピニオン記事で表明された意見は、単に著者の見解であり、必ずしもフォーチュンの意見や信念を反映しているわけではありません。
