多くの野心的な専門家に企業のはしごを登ることは究極の目標です。しかし、Goldman Sachsの副会長であるRob Kaplanによると、経営陣の上位階層に到達すると、危険でしばしば見えないトラップが続きます。まさに突然の監督不足です。
Goldmanのグローバルプライベートウェルスマネジメント（Global Private Wealth Management）会長のMeena Flynnとの最近のマスタークラスの会話で、彼は「若者になると先輩たちがあなたがするすべてのことを見守っています」と説明しました。
Kaplanは、経営陣のキャリアの後半に動的な変化が急激に変化すると述べた。 「先輩になって昇進すれば、すぐに上司がこれ以上あなたを見守らなくなります。あなたを監視する人は部下だけです。」
このような上向きの監督の欠如は、驚くべき成功の記録を立てた後、突然失敗する人々の多くを生み出します。 「過去20年間、多くの人々が私に訪れ、しばらく大きな成功を収め、壁にぶつかったことを経験しました」と彼は言いました。
Goldman Sachsで2回、Harvard Business Schoolで教え、Dallas Federal Reserveガバナーとして在職するなど、数十年間の経験を通じて、Kaplanは上級経営陣を崩す毒性の組み合わせ、すなわち孤立、死角、学習能力不足、関係不足を確認しました。
Goldman CEO David Solomonは、2024年にKaplanが銀行に戻ったことを歓迎したとき、Kaplanは「副会長としての役割に豊富な知識、深い関係、そして重要なグローバルリーダーシップの専門知識をもたらしました」と述べました。顧客やグローバルバンキング、市場、資産、資産管理全体のチームと協力することに加えて、Kaplanの役割には、メンタリング、リーダーシップ開発、企業文化に関する具体的な焦点が含まれます。彼はリーダーシップに関する3冊の本、What You really Need to Lead、What You’re really Ment To Do、What to Ask the Person in the Mirrorの著者です。
誰もが死角があります。
KaplanはFlynnに銀行役員を指導しながら全体的な視点を強調すると述べた。 「だから、私たち全員がどんなに優れていても、誰もが私たちについて見ることができ、私たちが認識していないことを除いて、誰もが私たちについて知っています。これらの死角を確認しないと、リーダーはますます孤立し、チームは自分が進路を離れたときにリーダーに話すことを恐れています。
上級経営陣の罠を生き残るために、Kaplanは「後継者をコーチとして育成する方法を学ぶ必要がある」という破格的なアプローチを提唱しました。多くの経営者はこれによって自分が弱いように見えることを恐れていますが、彼はリーダーが自分を最も観察している人からアドバイスを聞きたいと主張しました。 「ディスカッションと矛盾の雰囲気を作りたいと思っています。人々があなたが同意しないことをしたときにあなたに話すように奨励したい」
彼は、リーダーがそれを認識できないか、リップサービスだけをし、フィードバックを要求した後、反論し、フィードバックが到着するとすぐに終了すると述べた。
Kaplanは、大規模な組織を管理する役員に非常に実用的なステップを推奨しました。つまり、毎週3～4回の1対1「スキップレベル」会議を進行するのです。この30分セッションは、情報を共有し、従業員を確認し、会社が何を間違っているかについてのアドバイスを求めるために使用する必要があります。 「いつも行動に移す必要はありませんが、聞くという事実が人々に所属感を感じさせ、力を与えてくれます」と彼は説明しながら職員の考え方を「私は彼らのために働きます」から「これが私たちの会社です」に転換しました。
新たに任命された上級指導者が経験するもう一つの主な障害は、過去の成功に過度に依存することです。 Kaplanは、「多くのリーダーが犯す間違いは、「私はこのことで非常に成功していました。だから私をここに来たことは何でも続けるでしょう」ということです」とKaplanは警告しました。代わりに、リーダーは新しい状況を評価し、それに応じてスタイルを調整する必要があります。
これには、自分がモデル化する行動を非常に認識することが含まれます。部下は、もはや上級指導者と一対一で頻繁に対話できないため、指導者の言葉ではなく行動をモデル化します。 「チームワークを望んでいると言っても、肘が尖っていてチームワーク志向のプロデューサーを宣伝し続けていれば（チームでは）「わかりました。あなたは本当にチームワークを信じずにプロダクションを信じています」と答えます」と彼は予測しました。
死角と一緒に、Kaplanはシニアリーダーがしばしば「失敗の物語」、つまり仕事が間違っているときに頭の中で「私は十分ではありません」または「私はできません」とささやく物語のために個人的に困難を経験していると指摘しました。このような内部疑問を克服するには、信頼できる外部の友人との対処不安に対処する必要があります。さらに、チームの方向を設定するとき、リーダーは上位3つの優先順位を定義する必要がありますが、空白の状態ではそうしないでください。チームの承認とアドバイスは、リーダーがより強力な戦略を策定するのに役立ち、避けられない方向修正が問題ではなくマイナーなものになることを保証します。
Kaplanは、リーダーシップが魅力やカリスマによって導かれた生まれつきの特性であるという神話を破りました。 「私が最も申し上げるアドバイスは、リーダーシップは努力しなければならないということです」厳しい日々を乗り越えるには、継続的な学習、好奇心、情熱が必要です。
そして、他のすべてが失敗し、上級管理職の圧力が圧倒的に大きくなるとどうなりますか？ Kaplanは次の簡単なガイドラインを提供しています。 「行って他の人を助けてください。仲間、顧客、コミュニティの誰か、子供たちを助けてください。そうすれば中心に戻ります」
