世界で最も象徴的な企業のいくつかで 20 年間働いた後、退職した瞬間に、双方に何が欠けているのかが明らかになりました。経営者にとって、プレゼンテーションは決して終わりません。誰もが問題は解決したと信じています。それを証明するには少し時間が必要です。どの会話も同じ自信をもって始まります。これは、あなたが気づいていなかった機能、つまり組織が予見していなかった機能を解放する機能を発見したことを意味します。
モエ ヘネシーとディアジオでの 13 年間、マースクでの 6 年間、Google での 4 年間を含む 20 年間の社内勤務を経て、私は初めて一線を越えました。内側から外側に向かっていきました、そしてそれは大きな目覚めでした。
内部的には、人々は機会に盲目になることなく、約束、歴史、習慣、リスクの緊密な網を管理しています。外部からの抵抗やギャップのように見えるものは、慎重な順序付け、リソースの制約、競合するコミットメントを覆い隠してしまうことがよくあります。これらはすべて、実際に実践してみないと目に見えません。
私たちはAIが仕事を代替することについて際限なく話します。しかし、組織内で「効率が 20% 向上するので、自分の部門を 20% 削減しましょう」と言う人はほとんどいません。効率性は原則として称賛されやすいものです。スタッフの再配置、予算の再調整、取締役会の期待の再交渉などを意味する場合、行動を起こすことはさらに困難になります。多くの組織では、インセンティブは、大規模なチーム、より大きな予算、より広範な成長に密かに報いるものです。これらのシグナルは、焦点やシンプルさよりも大きな影響を伝える傾向があります。これにより、微妙な緊張感が生まれます。多くの文化において、仕事を簡素化するという選択は、暗黙の成長促進と相反することがよくあります。
内部: 変化を阻止する隠し手錠
内部にいる間、15 の「しかし」が良いアイデアと行動に貢献しました。戦略は正しかったものの、多くの要因がその実行を複雑にしました。私がよく遭遇する重要なポイントをいくつか紹介します。
能力: 財務、人間、または認知能力。人々とシステムの帯域幅によって、何が可能になるかが決まります。歴史: どの幹部も過去に傷を負い、以前の取り組みによる懐疑を抱いています。いつ: 会社のスケジュールによって何が可能になるかが決まります。次回の取締役会会議、次の予算サイクル、または保留中のリーダーの交代によって、最善の計画であっても変更される可能性があります。目に見えない盾: 中間管理職は、良い理由でも悪い理由でも、意思決定を行うための目に見えないフィルターとして機能することでチームを守ることがよくあります。
優先順位は任意ではありません。それは約束です。それぞれは、従業員、パートナー、取締役会に対する当社の取り組みに関連しています。経営陣に「何か追加してください」と求めるのは正しい質問ではありません。実際の影響は、既存の活動を削減またはアップグレードするのに役立ちます。私がよく尋ねるのは、「活動を半分に減らす必要があるとしたら、本当に価値を付加できるものは何でしょうか?そして、単に習慣から価値を付加できるものは何でしょうか?」
毎年恒例の祝賀行事、支援の意思表示、現在の指導者として現れるために費やした時間など、これらの多くは継続の儀式となっているため、毎年続いています。この行動は信頼を維持しますが、同時に膨大な時間を無駄にします。リーダーシップの人間的な側面、つまり、誰かの困難な瞬間に対する静かな配慮や、安心感を生み出すために費やすエネルギーは、取締役会の最新情報ではめったに目立ちませんが、組織のリズムを深く形作ります。
次に、よく知られている内面生活の反映があります。
「それは私の管轄ではありません。」 「次の予算サイクル後にこの問題を再検討する予定です。」 「調達には何か月もかかります。」 「私たちはそんなことはしません。」
これは無関心の表れではありません。これは、すでに限界に達したシステムを存続させるためのメカニズムです。
組織があまりにも長く拡張しすぎると、能力が成長を制限するだけでなく、それを損なうことになります。新型コロナウイルス感染症の最中にもこの状況が見られましたが、このパターンはそこで終わりませんでした。本当の問題は、なぜこうした削減が行われるのかということではない。これが、縮小ではなく方向転換する時間がまだあった時期に、人とシステムの可能性が以前に解き放たれなかった理由です。
私は、すべてが正式に調整された大規模な変更において重要な役割を果たしてきました。理事会が承認しました。予算は承認されました。 CEOはそれを公に支持した。高レベルの KPI にも変化が見られました。
しかし、組織はこの変化が本物であるとは信じていませんでした。毎年新しい優先事項が生まれ、変化への疲労が現実となり、毎年古い習慣が蔓延します。本当の力はコミュニケーションではなく文化にあります。振り返ってみると、ターニングポイントはメッセージよりもむしろ経験から来ました。
チームに何を期待されているかを伝えると、彼らは半分しか関与しませんが、新しい現実が説明され、より深い文脈に招待されると、彼らはその中で自分自身の新しい役割を発見します。私たちは説得をやめて関わり始めました。
私たちは信念を刺激するストーリーを常に探し、外部の分析的期待と組織の最高の発見リズムのバランスをとり、内部から他の人を引き上げ、同僚と協力して能力、タイミング、エネルギーの両方を管理しました。私たちは責任がある限り、散らかることを受け入れました。変化が起こるまでには時間がかかりましたが、その後は頭打ちになりました。
アウトサイダーの近視眼: パートナーが見逃しているもの
今、私は外側に加わっていますが、まだ内側にいると感じています。この視点は、複雑さと外部専門知識の間の橋渡しとして機能し、ほぼすべての外部イニシアチブを遅らせている根本的な摩擦を明らかにします。社内的には、重大な意思決定の要であるということは、木を見て木を見ないことを意味することがよくありました。外部は私に、組織の現実の緊密な網の中で維持するのがほとんど不可能な本質的な距離という贅沢を与えてくれました。
コンサルティング会社は機能面で優れた専門知識を提供しますが、その仕事は並行して進むことがよくあります。 AIチームがコミュニケーションを担当する人事やマーケティングチームを連れてくると、突然会話がリレーになります。部門全体で議論があいまいになると、新しいチームが介入したり、長年の関係リーダーが復帰したりして、スレッドが静かに消え去ってしまう可能性があります。
それは知性の欠如ではありません。それは構造的な現実です。大規模な取り組みの範囲は、組織内で意思決定が実際にどのように行われるかを理解するための時間のかかる組み込み作業ではなく、スピードと高レベルのアクセスに重点を置いています。これが、ソリューションを高い水準に維持できる理由です。つまり、よく考えられていても、必ずしも組織のタイミング、文化、吸収力に合わせて形作られるわけではありません。これは理論的には理にかなっていますが、コンサルタントが退職すると定着するのは困難です。
それは知性の欠如ではありません。統合が欠如しています。変換は関数内で発生するのではなく、関数間の継ぎ目で発生します。ただし、これらの継ぎ目の所有権が失われていることがよくあります。
最近の研究は、多くの経営幹部が密かに知っていることを裏付けています。チームを妨げているのはインテリジェンスの欠如ではなく、機能間を移動する際の認知的負荷です。 700 人以上の専門家が参加した Procter & Gamble のフィールド実験では、AI を使って作業している個人は、システムがアクセスできる帯域幅を持たない視点を明らかにすることができたため、パフォーマンスが 40% 近く向上したことがわかりました。
洞察はシンプルでありながら、深く関連しています。最強のチームであっても、アイデアの欠如ではなく、サイロ化によって生じる軋轢に悩まされます。認知負荷が低下すると、部門横断的な品質が向上します。これ以上人は必要ありません。より明確な組み立てが必要です。
そのため、今では、以前は見逃していた 3 つの領域に常に外側から焦点を当てています。
他の成功事例を引用する場合は、これがうまくいった（またはうまくいかなかった）状況を明確に説明してください。なぜなら、根底にある質問が無関係であれば、たとえ最高の作品であっても関連性が失われるからです。勢いを変えた過去の経験は何でしたか、また誰が関与しましたか?障害のほとんどは、構造的なものである前に個人的なものです。インセンティブと収益モデルを理解します。相互の成功に向けた正直な計画を立てることができるよう、関係者全員に対して収益モデルとレポートについて透明性を持たせましょう。セールス トークでは、1 つのことしか言及しないことがよくあります。しかし、実際に納品が行われると、パートナーに根付いたビジネス モデルが実際に進捗を妨げる可能性があります。
最良のパートナーは、効果的な変化とは単なるアイデアではなく、相互依存と順序付けが重要であることを理解しています。そして、それは 1 つのテクノロジーだけではありません。
内部と外部が協力して流動的な変化を達成するための重要な推奨事項1。追加ではなく組み立てに焦点を当てる
問題は、部品が欠品することがほとんどないことです。多くの場合、既存のものを接続して活用することはできません。したがって、外側から見て、新しいパズルにはさらに多くのピースが必要なのか、それとも単に既存のパズルをより良く組み合わせるだけなのかを自問してください。相互依存関係に興味を持ち、それらの所有権を共有してください。
2. ヘッドスペースを作成する
パートナーが尋ねることができる最も価値のある質問は、「よりスマートに仕事をし、計画を推進するための余裕を与えるために何ができるでしょうか?」です。
スペースを作るのはソフトスキルではありません。それは真の進歩のための前提条件です。主要な担当者が全員にとってより良い意思決定を行えるように、作業をオフサイトで行えるようにしてください。
3. パートナーシップをガバナンスのように扱います。
責任を共有するという意識をさらに高めます。コラボレーションのために、株主総会のような機能を持つパートナー セッションを毎月開催することを検討してください。これを使用して、状況を再構成し、依存関係を再検討し、共有所有権を構築します。最初は、人々は「賢く見る」ために参加しますが、時間が経つにつれて、これらのセッションは信頼と相互理解の基礎を築きます。
4. 聞いて適応する
権力が集中する階層構造では、柔軟性が差別化要因となります。成功はフレームワークよりもむしろ理解力、つまりペース、調子、集中力を調整するタイミングを知ることにかかっています。所有権があいまいになる状況に慣れて、成功には別の基準があるのではないかと考えてください。そして、あなたのお祝いを他の人と喜んで共有してください。対処できる機会が大きく広ければ広いほど、長期的には価値が高くなります。
イノベーションは誰も気づかないギャップで失敗します。みんなで話し合ったアイデアは決して失敗しません。
内側から見ると、すべての決断には目に見えない重みがあります。外部から見ると、遅れは自己満足のように見えます。真の進歩は、双方が相手の制約、能力、コミットメントを理解し、尊重するときに起こります。
イノベーションの欠如は、イノベーションが失敗することを意味するものではありません。彼らが失敗するのは、実際に成長するために何が必要かを理解していないからです。
Fortune.com の解説で表明された意見は、単に著者の見解であり、必ずしも Fortune.com の意見や信念を反映しているわけではありません。
