ファイザーのアルバート・ブーラ最高経営責任者（CEO）が従業員に、数年に及ぶワクチンの開発と製造を数カ月に短縮するよう求めたとき、従業員の最初の反応は抵抗感だろうということは分かっていた。非現実的または不可能に見えるタスクに直面したとき、チームは大規模な組織がよく行う最善のことを実行します。それは、なぜそのタスクが実行できないのかを説明するための情報を整理することです。
新型コロナウイルス感染症以前、ファイザーは年間約２億回分のワクチンを生産していた。パンデミックの最盛期には、生産量を年間約30億回分まで急増させなければならなかった。ブーラ氏の見解では、製造をそのレベルにまで拡大することは、短期間でワクチンを開発するのと同じくらい難しいことだった。世間の注目は科学的な進歩に集中しましたが、運用上の問題には考え方の根本的な変化が必要でした。
ブーラ氏はフォーチュン誌の編集長アリソン・ションテルに対し、「難しい、あるいは不可能だと思うことを人々に頼むと、まず彼らは全知力を駆使して、なぜそれができないのかという議論を展開することになる」と語った。彼はその正当性を議論するのではなく、この課題を道徳的な観点から再構成した。速度はビジネス指標ではありませんでした。それは生死に関わる問題だった。
ブルラ氏はファイザーのオフィスに「時は命だ」と書かれた看板を並べた。それは、遅延が人間に及ぼす実際の影響を常に思い出させます。指導者らは、このプロセスには計画より3週間長くかかると警告し、この期間中に命を落とした人の数を計算するよう求めた。彼はこの戦術が必要であると率直に説明します。これは、チームに制約を守るのをやめて解決策に集中させるための、不快ではあるが効果的な「感情的な脅迫」です。
この変更により、組織全体で多大な労力が費やされることになりました。ブルラ氏は、研究室での画期的な進歩に加えて、科学者、エンジニア、工場労働者が前例のない規模で用量を生産する「奇跡」を行ったファイザーの製造現場で行われた取り組みについて指摘する。リーダーシップが真剣であり、その使命が会社を超えて重要であることを人々が理解すると、彼らは可能だと信じていた以上の成果を達成しました。
その激しさは、共通の目的意識も生み出しました。従業員は単に厳しい目標を達成したり、生産スケジュールを守ったりしているだけではありません。彼らは、命を救い、経済を安定させ、社会を再開するのに貢献できること、そしてその責任が自分たちの仕事や自分自身に対する見方を変えることになると理解していました。
ブーラ氏は、より広範な教訓は、リーダーが人々を動機付けるために罪悪感や危機に頼るべきではないということだと主張する。真実は、ミッションが明確で、リスクが現実となり、言い訳が通用しなくなったとき、チームは当初信じていた以上のことができるようになるということです。
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ルース・ウモールース.umoh@fortune.com
この記事はもともと Fortune.com に掲載されました。
