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ロブ・トーマスは、IBM でソフトウェア担当執行副社長と最高商業責任者の 2 つの役割を引き受けたとき、ビジネスにおいて最も困難なバランスをとるタスクの 1 つを引き継ぎました。つまり、長期的な製品革新と短期的な商業的パフォーマンスを調整することです。創業 100 年のテクノロジー大手企業のエンジニアリング パイプラインと世界的な販売組織の両方を監督する任務を負っているリーダーはほとんどいません。 トーマス氏は、この組み合わせにより、なぜ多くの大企業がイノベーションに失敗するのかについての理解が深まると述べています。 「それは一言に尽きます」と彼は言います。 "繰り返す。" Thomas 氏は、ほとんどの大規模組織は速度ではなく規模を追求して接続されていると説明します。彼らの本能は、複数年にわたるロードマップを計画し、大胆で大きなリスクを取ることです。これは、真の反復に必要な迅速な実験と継続的なフィードバック ループに反するアプローチです。ほとんどの大企業では、そのような柔軟な試行錯誤の考え方が文化の一部ではない、と彼は言います。Thomas 氏は、IBM は「少し構築し、少しテストし、多くを学ぶ」という考え方を採用することで、このパターンを打破しようとしていると述べています。これは、壮大な計画よりもフィードバック ループを優先することです。これは、IBMが2010年に買収したデータウェアハウス会社Netezzaの創設者であるジェット・サクセナ氏に一部触発された変更である。トーマス氏は、サクセナ氏がスタートアップへの投資を始めたとき、毎月創業者と会い、1つの質問をしたことを思い出した。顧客は何と言っていますか?時間が経つにつれて、こうした定期的なフィードバック ループにより、企業は当初の計画から大きく方向を変えることが多くなり、それが優れた製品の作り方だと Thomas は言います。その話を聞いた後、トーマスは IBM がそのようには機能しないことに気づきました。同社のアプローチはあまりにも直線的で、あまりにも厳格でした。 「そのとき、私たちはイノベーションの方法を変えなければならないことに気づきました。」 100年続く文化を変える グローバル企業内の文化を変えるのは簡単な仕事ではありません。トーマス氏は、鍵となるのは、慣習に挑戦する適切な内部の声を特定し、高めることだと言う。IBM のような大規模な組織では、真の進歩を促進する方法を知っている人材は、多くの場合すでに社内にいるとトーマス氏は考えています。リーダーシップの仕事は、彼らを特定し、彼らの考え方を高め、彼らに行動する自由を与えることである、と彼は言います。 「彼らは多くのガラスを割る傾向があります。つまり、彼らは私たちが何をすべきかについて強い意見を持っていることを意味します」とトーマスは言います。...

ITサービスおよびコンサルティング大手のインターナショナル・ビジネス・マシーンズ・コーポレーション（NYSE：IBM）は、2025年度第3四半期決算を発表し、売上高と調整後利益の増加を報告した。 同社の第 3 四半期の売上高は 163 億ドルで、2024 年の同期は 149 億 7000 万ドルでした。 第 3 四半期の継続事業からの調整後利益は 1 株あたり 2.65 ドルで、前年同期は 1 株あたり 2.3 ドルでした。同社は第3四半期に未調整ベースで純利益が17億4000万ドル（1株当たり1.84ドル）と報告したが、前年同期は3億3000万ドル（1株当たり0.36ドル）の損失だった。